Promoting the Web Promoter Score

Reichheld’s Net Promoter Score is in korte tijd een succesvolle managementtool geworden. De kracht van de tool ligt vooral in de eenvoud en het inspirerende karakter ervan. De NPS brengt met het stellen van een enkele vraag het netto percentage promoters voor bedrijven in kaart en is daarmee vaak de vervanger van reguliere klanttevredenheidsmetingen.

Klanttevredenheid meten we ook specifiek voor en op websites. En online is de kracht van word of mouth onmiskenbaar. Kunnen we de promoters (aanbevelers) en detracters (niet-aanbevelers)van een website ook in kaart brengen á la NPS? Is het mogelijk met deze Web Promoter Score te benchmarken?

In deze blog een inventarisatie van de mogelijkheden en beperkingen en vervolgens een kort pleidooi voor de invoering van de Web Promoter Score.

De Net Promoter methode

De NPS- score meet je door de vraag te stellen:

Hoe waarschijnlijk is het dat je bedrijf X aanbeveelt aan familie, vrienden of collega’s?

Scores 9 en 10 rekenen we tot de promoters van een bedrijf: scores 0 tot en met 6 de detractors. De neutraalscores tellen niet mee. Vervolgens berekenen we hoeveel % meer promoters het bedrijf heeft dan detracters door ze van elkaar af te trekken. Blijft over: de Net Promoter Score.

Waarom een Net Promoter Score?

De NPS is ten opzichte van klanttevredenheidsonderzoek sterk op de volgende punten:

1. Scores zijn uitgesproken en variëren
2. Methode focust op promoters (positief; wat doen we goed)
3. Resultaten kun je benchmarken

1. Scores uitgesproken en variëren

De NPS score is in vergelijking met regulier klanttevredenheidsonderzoek minder genuanceerd. De methode is gebouwd rond het meten van extreem positieve en negatieve scores. Deze scores kunnen best –onbedoeld- een te grote impact hebben en onrust in een bedrijf veroorzaken. Maar het grote voordeel is dat de score in de praktijk in ieder geval niet schommelt rond het midden (zoals vaak bij klanttevredenheidsonderzoek) en echt kan variëren van meting tot meting. Het brengt mensen en bedrijven in beweging.

2. Methode focust op promoters (positief: wat doen we goed)

Klanttevredenheid focust op verbeterpunten. In de NPS ligt de nadruk op de promoters en dus op het positieve. Door verschuiving van deze focus naar het positieve, is de NPS score een stuk inspirerender voor managers en medewerkers die er mee aan de slag moeten gaan. Customer Centricity wordt leuk en gaat leven. Over de kracht van het enthousiasme lees je meer in het boek “De Superpromoter’ van Rijn Vogelaar.

3. Resultaten kun je benchmarken

De NPS stelt bedrijven in staat stelt hun eigen performance te vergelijken met die van concurrenten. Voorwaarde voor een reële vergelijking is natuurlijk dat de concurrent(en) voor je klanten relevante concurrenten zijn.

De vergelijking met deze concurrent(en) is vooral als relatieve indicator interessant. Ligt de NPS van het bedrijf hoger dan dat van de concurrenten, dan gaat het goed en is de kans groot dat de sterke marktpositie wordt vastgehouden of groeit t.o.v. de concurrenten. Is de NPS score lager, dan is de kans groot dat het bedrijf marktaandeel gaat inleveren (zie oa. Linking Loyalty and Growth op www.bain.com)

Wat zijn de beperkingen van de Net Promoter Score?

Ondanks alle voordelen, zijn er ook enkele nadelen van de NPS:

1. Niet onomstotelijk bewezen dat NPS een directe en causale relatie heeft met omzet
2. De individuele Net Promoter Score meet soms vooral het karakter van de respondent & verschilt per domein, land, tijd etc
3. NPS blijkt in de praktijk toch niet zo eenvoudig

1. Niet onomstotelijk bewezen dat NPS een directe en causale relatie heeft met omzet

Het bovenstaande bevestigt dat de bedenkers van de NPS ervan overtuigd zijn dat de NPS direct gerelateerd is aan omzetgroei. Dat is een interessant argument, want met een dergelijke harde indicator kunnen beslissers hun strategische keuzes en veranderingen beter verantwoorden. Ze kunnen intern draagvlak creëren en meer budgetten vrijmaken voor customer centric beleid. Maar er zijn tot heden helaas maar weinig cases voorhanden waarin de relatie met omzetgroei daadwerkelijk is aangetoond. Dat is bij regulier klanttevredenheidsonderzoek overigens iets vaker het geval. Op dit punt is voor de NPS meer onderzoek nodig. In de tussentijd houden we het erop dat 1. een goede meting in combinatie met 2. een gedegen model en 3. gezond verstand voldoende overtuigend moeten zijn voor het nemen van strategische beslissingen nav de NPS.

2. De individuele Net Promoter Score meet soms ook/alleen wat het karakter is van de respondent & verschilt per domein, land, tijd etc

Bij het interpreteren van de scores is het goed in gedachten te houden dat de score ook iets zegt over bijvoorbeeld het karakter van de ondervraagde (een enthousiasteling of niet). Daarnaast zal een klant in verschillende situaties meer of minder geneigd zijn om een bedrijf of een product aan te bevelen, los van zijn/haar ervaringen. Dit is afhankelijk van bijvoorbeeld cultuur, de mate van (emotionele) betrokkenheid bij het product/dienst, sociale wenselijkheid en ook bijvoorbeeld van ontwikkelingen in de tijd.

3. NPS blijkt in de praktijk toch niet zo eenvoudig

Directies van bedrijven kiezen vaak voor de eenvoud en eenduidigheid van de NPS score. Bijkomend voordeel is dat de kortere vragenlijst ten opzichte van regulier onderzoek een hoge(re) respons oplevert tegen lagere kosten. Nadeel van de oorspronkelijke methode van Reicheld is dat er geen vragen gesteld worden over de motivatie van klanten. Bedrijven kunnen met alleen de Ultimate Question geen richting geven aan hun inspanningen. Daarom voegen de meeste bedrijven (terecht) aan de ‘Ultimate Question’ van Reichheld wel wat vragen toe.

Deze vragen moeten vooral inzicht geven in de motivaties van de promotors of de detractors. Dit geeft richting aan de activiteiten die bedrijven kunnen ontplooien naar aanleiding van de NPS Score. Hierdoor worden de metingen in de praktijk toch minder eenvoudig dan ‘the Ultimate Question’ doet vermoeden.

Top-Down & Bottom-Up metingen

In de praktijk zien we dat veel bedrijven het noodzakelijk vinden om een tweesporen-NPS uit te voeren. Top Down en Bottom Up. Bain & Company (een van de medeontwikkelaars van de NPS, zie bain.com) bevestigt dit en stelt dat veel bedrijven NPS metingen verrichten op het niveau van ‘het bedrijf’ EN op het niveau van de dagelijkse contacten (op product/kanaal of dienstniveau ).

Ook Nederlandse bedrijven als Philips, KPN, Rabobank en ING vinden een dergelijke complete aanpak noodzakelijk. Als beide routes worden bewandeld kan immers een mooi holistisch beeld worden geschetst van de klantbeleving.

Voordat dit mooie holistische beeld er is, moet er nog wel wat werk worden verricht. Er zijn periodiek extra analyses nodig om de insights met elkaar te verbinden. Niet alle bedrijven die customer centric (willen) werken beschikken over de financiële middelen om een gecombineerde aanpak op te zetten. Of de expertise ontbreekt die noodzakelijk is voor een goede driver analyse. Hierdoor is de koppeling van de strategische en operationele data niet goed te realiseren en kunnen alsnog verkeerde strategische keuzes worden gemaakt

Web Promoter Score

Om al deze moeilijkheden en uitdagingen voor websites te omzeilen, is het idee om een specifieke Web Promoter Score te ontwikkelen. De vraag voor de WPS zou zijn:

Hoe waarschijnlijk is het dat je deze website van … aanbeveelt aan familie, vrienden of collega’s? (B to C),

of

Hoe waarschijnlijk is het dat u deze website van … aanbeveelt aan collega ondernemers, bekenden in uw netwerk, collega’s, vrienden? ( B to B)

De veronderstelling is dat het vooral voor de online wereld niet altijd noodzakelijk is om beide routes te bewandelen. Of misschien zelfs bijna nooit. Vooral bij internet only bedrijven of bedrijven waar websites de belangrijkste rol spelen in de kanalen mix, is het voor de hand liggend om de NPS helemaal te enten en focussen op de website en een Web Promotor Score te creëren. Dit heeft methodologische, inhoudelijke, en benchmark voordelen:

• Beleving van het bedrijf en ervaringen met de website, zijn zeker bij Internet only bedrijven niet uit elkaar te trekken. Het internet is het bedrijf in de beleving van de klant. Juist online verloopt de Word of Mouth (of Word of Web) Marketing via promotors efficiënter en effectiever dan welke andere methode ook. Een Bottom Up Web Promotor Score zal daarbij vast voldoende zijn om een goed beeld te schetsen van de mate waarin een online organisatie de moeite van het aanbevelen waard is en waarom.
• De ervaring leert verder dat de respons op korte ‘in context’ vragen hoog is en niet/minder als storend wordt ervaren door klanten. Feedback wordt nóg concreter en web site georiënteerd waarmee de resultaten nog concreter en meer actionable zijn
• Het stelt je in staat de scores van websites met elkaar te vergelijken: het levert Benchmark gegevens op. We weten verder (praktijkcases van Internet online-only bedrijven die iets over hun NPS Scores hebben gepubliceerd) dat internet only organisaties een bijzonder hoge NPS Score hebben. Het is de moeite waard om juist deze scores te verzamelen om ze onderling als appels en appels te kunnen vergelijken.

Vanzelfsprekend moet je ook bij de WPS blijven letten op:

• Het verschil in meten van aanbeveelintentie naar bedrijf of website (als het niet internet only is)
• Vergelijkbaarheid van het domein waarop de website opereert (banken en banken, winkels en winkels: relevant en relatief)

Als we dit in de online wereld allemaal op dezelfde manier zouden doen, dan levert dat voor ons allemaal een zeer nuttige pool van benchmark cijfers op. De realisatie is eenvoudig, namelijk: bij het verlaten van de website krijgt de bezoeker de vraag zoals hierboven omschreven, aangevuld met een open toelichting op dat antwoord. Die bedrijven behouden hun eigen resultaten, maar stellen hun gegevens beschikbaar stellen voor een (anonieme) benchmark pool en krijgen daar de gemiddelden van de branches/domeinen voor terug. Wie is er voor? Wie is er tegen? Wie doet er mee?