Het nieuwe werken ofwel anders denken voor HR-managers

Gisteren was ik op de Dutch Work Innovation Day, een bijeenkomst bedoeld voor en bezocht door HR-managers en -medewerkers. De bijeenkomst bestond uit twee delen: in het eerste deel lag de nadruk op het inzetten van sociale media voor werving en selectie. Het tweede deel stond in het teken van ‘anders denken’. Want het nieuwe werken is vooral een andere manier van kijken naar mensen, organisaties en werk.Dagvoorzitter Bas van de Haterd geeft vrijwel direct het woord aan Matthijs Roumen (Tribewise). De eerste spreker van de middag, die aan de hand van de onderstaande, vol met feiten en aansprekende voorbeelden uit de Nederlandse recruitmentpraktijk, duidelijk maakt waar de kansen liggen voor bedrijven die sociale media willen inzetten voor hun werving en selectie.

Hyves geen bedreiging voor recruitmentbureaus

Vervolgens interviewde Toine Al Marc de Vries van Hyves over zijn visie op arbeidsmarktcommunicatie in Hyves:

• Hyves is laatste 2 jaar gegroeid naar breder platform waarbij ook merken/bedrijven mee zijn gaan doen, waar het ‘vroeger’ vooral een platform van gebruikers onder elkaar was, wordt het nu steeds meer een facilitator op het gebied van arbeidscommunicatie. En het heeft daar zelfs speciale afdeling voor ingericht die kijkt naar wat wel en niet werkt.

• Wat niet werkt is een pagina neerzetten zonder dat er persoon/ziel/mens achter zit en die geen interactie toelaat

• Wat wel werkt is de aanpak van bijvoorbeeld de Luchtmacht. Daar daar zit een mens achter die zelfs op zaterdagavond om 20.00 antwoord geeft op vragen. Arbeidsmarktcommunicatie anno 2009 is volgens de Vries dan ook een 24 uurs-functie. Overigens bedragen de kosten van een pagina zoals de Luchtmacht die heeft zo’n 10.000 euro per jaar.

• Aansluiten bij wat er al rondom jouw merk gebeurt binnen Hyves is ook een goed idee.Veel merken hebben immers fans die zelf al groepen hebben aangemaakt.

• Hoeveel vacatures vervuld worden door het inzetten van Hyves weet De Vries niet exact, maar hij noemt Dirk van den Broek als voorbeeld van een bedrijf dat onlangs 70 distributiemedewerkers via Hyves heeft gevonden.

• Hyves beschouwt zichzelf niet als bedreiging voor recruitmentbureau’s, want een goede match maken tussen vraag en aanbod blijft een vak. Bovendien waakt Hyves ervoor om van haar site een commerciele kerstboom te maken. De daar aangeboden content moet voor de Hyves-gebruikers natuurlijk aan blijven voelen en daar past teveel commercie niet bij.

• De Vries verwacht wel een verschuiving in de markt voor vacaturebanken. Hun marktaandeel zal krimpen doordat een deel van de arbeidsmarktcommunicatie zal worden overgenomen door de sociale netwerken waarvan Hyves er eentje is en waarvan LinkedIn een andere grote speler in Nederland is.

• Tenslotte beschouwt Hyves zichzelf als te klein om haar vleugels uit te slaan en blijft het zich richten op de Nederlandse markt.

Het nieuwe werken bestaat niet

Na de pauze kwam Henny van Egmond (voormalig programma manager Rabo Unplugged en nu zelfstandig ondernemer) aan het woord. Toine Al en de zaal stelden hem vragen over zijn ervaringen met het nieuwe werken bij Rabobank Nederland en Van Egmond antwoordde met een aantal mooie, stevige en prikkelende uitspraken:

• Het nieuwe werken bestaat niet, want het gaat vooral over anders werken en over werken zonder de controle en het wantrouwen dat inmiddels zo groot geworden in maatschappij en organisaties. Anders werken betekent dat mensen worden aangestuurd op basis van ‘output’ ofwel de waarde die ze creëren voor het bedrijf. Daarbij maakt het niet uit of ze dat thuis onder de douche doen of op kantoor. Goede managers weten heus wel wie er wel en niet presteert.

• Het gaat over over kennis in mensen en ervoor zorgen dat je mensen weet te verbinden om die kennis in te zetten voor je organisatie. Zodat ze zelf weer logisch gaan denken zonder daarin belemmerd te worden door veel te veel regels en controlemechanismes die uiteindelijk toch niet blijken te werken omdat ze te complex zijn om begrepen te worden

• Thuiswerken mocht ‘vroeger’ alleen als je manager het goedgekeurd had. Dat is nu omgedraaid. Iedereen mag het nu, tenzij je manager vindt dat het niet kan. Maar er was meer, d.w.z. een andere mores, nodig om anders te gaan werken. Want ook binnen Rabo was er sprake van groepsdwang, was het onderlinge vertrouwen weg en was een ‘command & control’ cultuur normaal geworden.

• Het middenkader heeft het of krijgt het moeilijk, want hun oude managementstijl heeft niets meer te maken met maatschappij van vandaag en morgen. Want wat betekent het voor managers als medewerkers zelf mogen bepalen hoe, wanneer en met wie hij resultaat gaat halen? Dan wordt de rol van manager minder, dus wat draag je als manager dan nog bij?

• Veel bestaande regels en procedures hebben niet bijgedragen aan resultaat voor bedrijf en klant. Dus minder regels en minder complexiteit zijn goed en helpen ook tegen het gevaarlijke ketendenken waarin iedereen zijn dingetje doet zonder zich te realiseren dat aan het eind van die keten een klant doodongelukkig of ontevreden is.

• Elke lokale Rabobank vult het op zijn eigen manier in. Zo zijn er nu adviseurs die nu (eindelijk) een mobiele telefoon hebben gekregen en dus bereikbaar zijn voor hun klanten. Ook gaan adviseurs weer meer naar klanten thuis op bezoek. Dus als een filiaal vraagt om 10 nieuwe bureau’s, dan luidt het antwoord nu: heb je die 10 bureau’s ook echt nodig? Of kan dat anders georganiseerd worden?

• Van Egmond ziet nog 2 redenen om wel naar kantoor te komen / ook nog een kantoor te hebben: enerzijds om elkaar toch af en toe ontmoeten en anderzijds voor de merkuitstraling. Maar mensen opsluiten in een cel op zo’n kantoor in de hoop dat ze daar geconcentreerd gaan zitten werken, dat is volgens hem verleden tijd.

• Werk is veranderd en daarin wordt ook steeds meer om samenwerking gevraagd volgens Gartner. En van die samenwerking kan 80% ook plaatsvinden zonder dat de betrokkenen in dezelfde tijdzone of locatie zitten. Bovendien neemt het aantal ZZP’ers dat voor Rabobank werkt in aantal toe.

• Als je als organisatie geen antwoord hebt op vragen als ‘Hoe bind je mensen aan je organisatie?’ en ‘Hoe zorg voor je cohesie?’ dan verlies je de strijd in arbeidsmarkt van de toekomst.

• In 2015 wil Rabo overal zo gaan werken en de medewerkers krijgen dus ruim de tijd krijgt om te wennen of om weg te gaan.

• Mensen die meedoen aan Rabo Unplugged werken gemiddeld genomen meer, omdat ze minder reistijd hebben. Sommige mensen gaan zelfs te hard werken, die moet je afremmen.

• De rol van de manager maak je kleiner en die van medewerker groter. Je geeft verantwoordelijkheid terug en daarmee is het nieuwe werken vooral een andere manier van organiseren.

Het menselijk kapitaal

Het derde en laatste interview van de middag werd gehouden door Henk Ritmeester (HR Professionals). Hij ging in gesprek met Pauline van der Meer Mohr (Amstelbridge) over haar rol als corporate HR directeur bij ABN AMRO in de periode voorafgaande aan en deels ten tijde van de overname door Fortis.

Pauline van der Meer Mohr begint met te zeggen dat ze de pers ten tijde van alle ABN AMRO overnameperikelen heeft gemeden waar ze kon. Omdat alle gebeurtenissen al tragisch genoeg waren voor klanten en medewerkers. En ze stelt vast dat HR-banen aan de top lastig zijn. Je bevindt je in een wereld van dilemma’s omdat je rapporteert aan CEO en tegelijkertijd een stippellijntje naar Raad van Commisarissen hebt. De hand die je voedt is dan ook niet altijd de hand die je leidt.

Ze beschrijft haar rol als ‘de boel bij elkaar houden, net als Job Cohen’ terwijl de eerste donkere wolken zich al samen pakten maar er van overname nog geen sprake was. En toch leden medewerkers vanaf dat moment al onder de onrust en dat is nog steeds zo. Tegelijkertijd moest ze ook de bank laten presteren. Bovendien was het HR-vak wat onderbelicht gebleven en voelde haar eigen HR-ploeg zich niet gehoord. Dat betekende veel tijd investeren in persoonlijke relaties opbouwen om te begrijpen waar alle spelers in het veld mee zitten. Want als HR-manager is er maar één manier om invloed uit te oefenen en dat is vakinhoudelijke kennis hebben en deze delen.

Volgens Van der Meer Mohr is de waarde van het menselijk kapitaal bij een bank de belangrijkste waarde, al staat die dan niet in de boeken. Daarom werd er niet alleen maar met geldzakken gewapperd om mensen binnen te houden maar werden er ook progamma’s voor HR-mensen, managers en medewerkers gestart. ABN AMRO was immers zelf altijd degene die een andere bank overnam en werd nu voor de verandering zelf overgenomen. Niemand was daarop voorbereid en iedereen moest nu van de ene op de ander dag zelf zijn loyaliteit verleggen en dat leer je niet op school.

Haar oud-collega’s noemt ze integer en zeker geen schurken, ze deden ontzettend hun best en waren zich ook bewust van wat ze deden. Maar ook hier geldt dat groepsdwang en denken gevaarlijk bleken waardoor het voldoen aan de aandeelhoudersverwachtingen voor alles werd geplaatst.

En daardoor werd er, ook door HR, te weinig gekeken naar het risicoprofiel van de beloningen. Er hoefde nooit iets teruggegeven worden als er iets fout ging, er werd alleen maar heel veel verdiend als het goed ging. Die heersende moraal bleek lastig te doorbreken en lijkt nog steeds niet doorbroken. Van der Meer Mohr is dan ook bezorgd over het gedrag van banken, want gaan ze doen als de storm straks weer overgewaaid is? Zelf werd ze voor 60% op kwalitatieve criteria en voor 40% op resultaten van bank de beoordeeld.

HR uitdagingen voor de toekomst

Voor de komende jaren ziet Van der Meer Mohr de volgende HR- uitdagingen: Behalve opnieuw de beloningsproblematiek bij met name de banken, zijn dat het nieuwe werken door een nieuwe generatie, met 30% ZZP’ers en in co-creatie. En de vraag die ze zichzelf en de aanwezigen stelt luidt ‘Wat zijn dan de grenzen van je organisatie?’

Tenslotte ziet ze voor HR de rol van geweten van de organisatie weggelegd doordat HR de integriteit bewaakt en de organisatie regelmatig een spiegel voor houdt. HR kan zo bijdragen aan een andere mentaliteit die nodig is om anders te gaan werken. En in die andere manier van werken past ook meer diversiteit en minder testosteron, want dat vloog bij ABN AMRO in overvloed rond. Waarbij ze met diversiteit niet per sé vrouwen bedoelt maar wel een andere toon, die ze de HR- toon noemt.

Dit artikel verschijnt ook op www.fackeldeyfinds.com