“Weten we niet al genoeg over Online Reputatiemanagement?” Ik hoor het je denken. En ik moet je gelijk geven: er is al veel gepubliceerd over ORM (zie bijvoorbeeld hier en hier) , al blijven de meeste berichten steken bij het belang van ORM en de verschillende vormen die hierover bekend zijn. Maar hoe nu precies (online) om te gaan met negatieve berichtgeving en specifiek tijdens crisissen?

Om een idee te geven bied ik een handreiking hoe er inhoudelijk gereageerd kan worden door organisaties op negatieve berichten die op het web verschijnen naar aanleiding van een issue of crisis bij een organisatie. In tegenstelling tot het bericht van Linda Volkers, dat ingaat op het wel of niet reageren op negatieve berichtgeving, behandel ik hier de inhoud van een dergelijke reactie. Wanneer je kijkt naar het recente bericht van Matthijs van Gaalen, gaat het hier dus om het actief negatief (voorbereide crisiscommunicatie) en reactief negatief (ad hoc inspringen op negatieve berichtgeving) bedrijven van ORM.

Verantwoordelijkheid

Allereerst een stuk theorie. Coombs (2007)stelt dat elke crisis (of issue) binnen een continuüm van verantwoordelijkheid valt. Een organisatie kan volledig verantwoordelijk zijn voor een crisis of de organisatie is totaal niet verantwoordelijk voor de crisis en is misschien zelfs slachtoffer van een crisis. Afhankelijk van de mate van verantwoordelijkheid kan een crisis zeer schadelijk of matig tot niet schadelijk zijn voor de reputatie van een organisatie.

De verantwoordelijkheid voor een crisis kan zo gebruikt worden om onderscheid te maken tussen verschillende crisissen. Zo kunnen de volgende crisissen onderscheiden worden:

• Slachtoffer crisissen
• Ongeluk crisissen
• Vermijdbare crisissen

Crisistypen

Bij slachtoffer crisissen is de organisatie ook duidelijk een slachtoffer van de crisis. Hier is de mate van verantwoordelijkheid van de organisatie het laagst. Een voorbeeld van slachtoffer crisissen zijn natuurrampen, waarbij de organisatie (ook) getroffen is en dit doorwerkt naar stakeholders van de organisatie. Een ander voorbeeld is wanneer een persoon kwaadwillend tegenover de organisatie staat en deze de organisatie schade wil berokkenen.

Bij ongeluk crisissen waren de acties door de organisatie die geleid hebben tot de crisis niet opzettelijk. De mate van verantwoordelijkheid is hier gemiddeld. In 2006 kwam Dell in opspraak in verband met een exploderende laptopbatterij. De schuld lag uiteindelijk niet bij Dell, maar bij Sony, de fabrikant. Echter, Dell was als verkopende partij van de batterijen mede verantwoordelijk, maar niet de schuldige achter de crisis.

De vermijdbare crisissen zijn tot stand gekomen doordat de organisatie wetend personen gevaar heeft laten lopen, ongepast heeft gehandeld of inbreuk gemaakt heeft op voorschriften of de wet. Bij vermijdbare crisissen is de organisatie volledig verantwoordelijk voor de crisis. Een voorbeeld van een crisis waarbij de organisatie volledig verantwoordelijk is, is Mattel die in 2007 een zeer grote terugroepactie aankondigde vanwege loszittende magneten en te hoge loodwaarden in speelgoed.

Andere crisisfactoren

Naast het crisistype bestaan er andere factoren die de ernst van de crisis kunnen beïnvloeden.

Ten eerste het stakeholdertype. Kort gezegd komt het er op neer dat de machtigste stakeholder en de meest ‘machtige’ claim prioriteit hebben tijdens een crisissituatie. De macht van een stakeholder hangt onder andere af van de schade die de stakeholder lijdt dankzij de crisis en de invloed van de stakeholder op andere stakeholders. Ten tweede de crisisgeschiedenis. Dit kan worden uitgelegd als of de desbetreffende crisis voor het eerst plaatsvindt of  dat een soortgelijke crisis al eerder (meerdere malen) heeft plaatsgevonden. Wanneer een organisatie al eerder een soortgelijke crisis heeft meegemaakt wordt de dreiging van de crisis versterkt. Ten slotte de voorafgaande corporate reputatie. Wanneer een organisatie een ongunstige voorafgaande corporate reputatie heeft, versterkt dit de dreiging door de crisis. Aan de andere kant vermindert een positieve voorafgaande corporate reputatie de dreiging door de crisis.

Reactiestrategieën

Afhankelijk van het type crisis (oftewel de verantwoordelijkheid voor de crisis) kunnen hieraan verschillende reactiestrategieën gekoppeld worden. De volgende reactiestrategieën kunnen onderscheiden worden:

Ontkenning strategieënproberen de link tussen organisatie en de verantwoordelijkheid voor de crisis te verwijderen. Wanneer het zo is dat de organisatie daadwerkelijk niet verantwoordelijkis voor de crisis, zal de organisatie geen schade ondervinden van de gebeurtenis. Wanneer alle stakeholders, inclusief de media, accepteren dat de organisatie inderdaad niet verbonden is aan de crisis zal de corporate reputatie gespaard blijven van schade.

Vermindering strategieënzijn er op gericht om de crisis niet dermate ernstig te laten lijken of dat de organisatie de controle over de crisis ontbeert. Wanneer de koppeling tussen de organisatie en de crisis minder sterk is of wanneer de crisis minder ernstig lijkt, verminderen de negatieve effecten op de reputatie.

Herbouw strategieënproberen om de reputatie van de organisatie te verbeteren door het aanbieden van hulp aan de slachtoffers van de crisissituatie in welke vorm dan ook. De strategie is er op gericht om de stakeholders bij te staan om zo de organisatie in een positief daglicht te zetten.

Naast bovenstaande strategietypes bestaan er ook zogenaamde ondersteunende strategieën. Deze strategieën kunnen worden ingezet naast bovenstaande strategietypes en kunnen gebruikt worden om de perceptie van de ernst van de crisis te verminderen. Onder ondersteunende strategieën worden onder andere de volgende strategieën verstaan:

• Herinneren; vertel de stakeholders over de goede prestaties van de organisatie in het verleden.
• Vleien; de organisatie prijst de stakeholder.
• Mede slachtoffer spelen; de organisatie herinnert de stakeholder dat zij ook slachtoffer is van de crisis.

Mattel gebruikte bijvoorbeeld de ondersteunende strategie waarbij ze benadrukken dat zij ook slachtoffer zijn van deze terugroepactie, omdat zijn zelf ook ouders zijn van kinderen met dit speelgoed.

In onderstaande figuur worden de type strategieën afgezet tegen de mate van verantwoordelijkheid.

Crisisreactie

Ten slotte het daadwerkelijke reageren zelf. De (initiële) reactie van een organisatie op de crisissituatie dient, om succesvol te zijn, te voldoen aan twee voorwaarden:

• De reactie moet een bepaalde mate van controle over de crisissituatie uitdragen vanuit de organisatie
• De reactie moet door de stakeholders als geloofwaardig gezien worden

Om dit te bereiken moet de crisisreactie snel, consistent, transparant, welwillend en informatief zijn. Zo’n reactie verbeeldt controle vanuit de organisatie over de crisissituatie. Wanneer de perceptie heerst dat de organisatie controle heeft over de crisissituatie maakt dit de organisatie ook geloofwaardiger. Anders gezegd, de crisissituatie wordt beheerst door een geloofwaardige organisatie. Daarnaast draagt consistentie van reacties bij aan de geloofwaardigheid van de reactie en zo aan de geloofwaardigheid van de organisatie.

Samenvattend

Voordat je gaat reageren op negatieve berichtgeving, dan wel in de vorm van een reactie op een blogbericht of een forum, of een complete crisiswebsite, bepaal dan eerste de verantwoordelijkheid voor hetgene waarover wordt geschreven en neem daarin de verschillende crisisfactoren mee die de perceptie van stakeholders kunnen beïnvloeden. Reageer dan op basis van de gekozen en geschikte strategie en zorg ervoor dat deze aan de genoemde voorwaarden voldoen. Belangrijk hierbij is dat de ontwikkelingen van de reacties van stakeholders in de gaten wordt gehouden en dat hier de strategie op wordt aangepast.

Bronnen

• W.T. Coombs (2007). Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory. Corporate Reputation Review, 10(3), 163-176.
• Sebastiaan Bode (2008). Online corporate crisis analyse – Succes aspecten van online reputatiestrategieën, Masterthesis Universiteit Twente.
• Matthijs van Gaalen (2009), Online reputatiemanagement: meer dan brandjes blussen. Frankwatching.
• Linda Volkers (2009). Reageren of niet? Afwegingen bij online reputatiemanagement. Frankwatching.
• eFocus (2009). Whitepaper Online Reputation Management.