Een netwerk: (hoe) werkt dat nu eigenlijk?

Niet zo lang geleden kwam ik een artikel tegen waarin werd gesteld dat er sinds 1995 geen nieuwe voorbeelden bekend zijn van innovatief organiseren. Het meest recente voorbeeld in de literatuur van innovatief organiseren is, volgens datzelfde artikel, de netwerkorganisatie. De virtuele organisatie is daar een variant op. Wat mij betreft tijd om het te hebben over een praktijkcase met zo’n netwerkorganisatie en de verschuiving die je ziet van ‘organisatie’ naar ‘organiseren’.

In een ander artikel genaamd ‘Creating a strategic center to manage a web of partners’ (Lorenzoni, 1995) wordt een organisatie neergezet als een strategisch centrum wat zich bevindt in een netwerk van partners. De rol van een strategisch centrum is om de kritische partners te bespelen om uiteindelijk voor waardecreatie te zorgen (voor de klant). Klinkt mooi.

Het belangrijkste punt is de onderlinge concurrentie. De zin, ‘encourage rivalry between firms inside the network, in a positive manner’, intrigeerde mij dan ook. Dit is inderdaad een cruciaal punt, maar hoe doe je dat dan? Want die vraag wordt niet beantwoord.

Het genoemde artikel beschrijft het spanningsveld tussen vertrouwen en concurrentie en vraagt om voorbeelden van netwerkorganisaties die met dit dilemma weten om te gaan. Nu ben ik bezig met een initiatief – een netwerk – dat volgens mij om weet te gaan met dit spanningsveld, dus hoogste tijd om deze casus eens te bespreken. Zeker ook, omdat het een organisatievorm is die, in mijn optiek, ontzettend goed past bij het toekomstig werken. Het biedt een mooie houvast om te ‘filosoferen’ over het bestaansrecht van de traditionele organisatie. Mijn stelling is dan ook dat we met het oog op kennisinnovatie steeds meer een verschuiving krijgen van ‘organisatie’ naar ‘organisereren’.

Een case als voorbeeld

Zoals gezegd werk ik zelf in een netwerk dat bestaat uit mensen van een 15-tal onderwijsinstellingen, (kennis)instituten in de onderwijssector, IT- en organisatie-experts en freelancers. In totaal werken er 100 tot 120 mensen aan het realiseren van een gemeenschappelijke doelstelling: het maken van functionele ontwerpen voor ondersteunende systemen voor het (V)MBO.

En dit is geheel toekomstgericht: er wordt rekening gehouden met de ontwikkelingen in het onderwijs, zoals competentiegericht onderwijs, flexibilisering van het onderwijs en meer vraaggestuurd onderwijs. Met andere woorden: onderwijs, waarin de (leer)vraag van de deelnemer steeds belangrijker wordt en er steeds minder wordt geredeneerd vanuit het onderwijsaanbod van de instelling. In de functionele ontwerpen wordt hiermee rekening gehouden door antwoord te geven op de vragen, die ontstaan als gevolg van die (toekomstige) ontwikkelingen in het onderwijs. Daarnaast sluiten de ontwerpen aan op de behoeftes van de ondersteunende systemen in een onderwijsinstelling.

De mensen, die werken aan deze functionele ontwerpen, zijn niet vast in dienst van het netwerk. Ze vliegen in en uit afhankelijk van het inhoudelijke thema dat wel of niet van hen een bijdrage verlangt. Er worden functionele ontwerpen gemaakt voor het systeem dat in de toekomst de onderwijslogistiek – de voorbereiding op het feitelijke onderwijs – moet ondersteunen. Denk hierbij niet alleen aan het maken van roosters en het bij elkaar brengen van studenten, docenten en middelen, maar ook aan een begeleidingssysteem dat docenten in staat stelt hun studenten – of liever gezegd deelnemers aan het onderwijs – optimaal te begeleiden en te ondersteunen.

Ook de administratieve ondersteuning wordt bedacht en vertaald naar de eisen aan het systeem. Al deze ontwerpen worden NIET gemaakt door ICT-experts, maar door mensen uit de onderwijssector zelf. Zij zijn als geen ander in staat te formuleren wat de eisen aan nieuwe systemen zouden moeten zijn.

Docenten, directeuren en medewerkers van de administratie, allemaal werken zij mee aan het bedenken en produceren van de functionele ontwerpen. Sommige periodes zijn zij enkele dagen in de week in het netwerk actief, andere periodes komen zij even niet aan bod (vanwege expertise en achtergrond). Het werken wordt ondersteund door een goed gestructureerde wiki, zodat tijd- en plaatsonafhankelijk werken mogelijk is.

Inmiddels zijn wij 2 jaar bezig en is het enthousiasme en de betrokkenheid enorm. Het netwerk groeit nog steeds en de positie in de markt is stevig (het netwerk vertegenwoordigt ongeveer 200.000 deelnemers). Daarnaast is het één van de weinige langdurige initiatieven in de onderwijssector dat in staat is om tussen denken (ideeën over toekomstig onderwijs) en doen (het maken van ontwerpen voor ondersteunende systemen) te schakelen.

Wat maakt dit initiatief zo succesvol?

In het aangehaalde artikel wordt het spanningsveld tussen vertrouwen en concurrentie toegelicht. Het bijzondere vind ik dat het spanningsveld dat bestaat, een prachtige continue impuls is voor het voortbestaan van het netwerk. Het trekt aan en het stoot af of liever gezegd: het zet het op scherp. Dit kan een bijzonder goed bindmiddel voor het netwerk zijn.

Het bestaat naast elkaar, maar het moet wel in goede banen worden geleid. Zowel vertrouwen als concurrentie zijn belangrijke ankers en moeten nauwkeurig worden onderhouden in het netwerk. Wij moedigen beide dan ook van harte aan. Concurrentie symboliseren wij bijvoorbeeld door competitieve spellen te organiseren of juist door tijdelijke ‘wij-zij’ verhoudingen in bijeenkomsten aan te brengen.

Een belangrijke spelregel hierbij is, dat het altijd voorbij de eigen organisatiegrenzen gaat. Er bestaat geen groep waarin alleen mensen van één instelling zitten, want dat werkt voornamelijk contraproductief. Natuurlijk is er ruimte voor competitie, maar dan wel gekoppeld aan het inhoudelijke thema of de (werk)opdracht en niet vanuit de oorsprong van ‘wij komen uit een andere organisatie’.

Het vertrouwen aspect voeden we met name door: het maken van spelregels, het aanspreken en confronteren van elkaar, het niet mijden van conflictmomenten, maar deze juist uitpraten, het toegeven van fouten, transparant/open werken, het gezamenlijk vieren van successen en natuurlijk vooral veel samen lachen. Allemaal mooie woorden, maar het allerbelangrijkste is dat dit alles gebeurt met een directe link naar het resultaat dat wij met elkaar willen behalen.

Kenmerken van een netwerkorganisatie

In hetzelfde artikel worden een aantal kenmerken van netwerkorganisaties beschreven:

1. Herkenbare en gemeenschappelijke externe identiteit
2. Niet-hiërarchische relatie tussen de netwerkpartners
3. Extern gerichte blik en ondernemerschap
4. Waardering van eigen initiatief en zelforganisatie
5. Open informatie-uitwisseling met behulp van ICT
6. Tijdelijke en unieke samenwerkingsvormen
7. Combinatie van kerncompetenties en positionering in de markt

En al deze 7 kenmerken zijn belangrijk. Juist de combinatie maakt van een organisatie een netwerkorganisatie. Met oog op de besproken casus in dit artikel kunnen alle 7 kenmerken worden beschreven aan de hand van toegepaste voorbeelden:

1. Het netwerk heeft een naam (brand/ imago)
2. Het kent geen hiërarchie anders dan op basis van kennis en is dus wisselend van aard
3. Het is gericht op (V)MBO Nederland
4. De mensen die eraan meewerken zien het nut en de zin ervan en waarderen hun eigen bijdrage
5. Er wordt gewerkt met wiki’s en een gemeenschappelijk intranet, die co-creatie en een open uitwisseling van informatie mogelijk maken
6. De verzameling mensen, die aan een onderwerp werkt, is steeds wisselend en uniek op basis van kennis en achtergrond
7. De partners die aan het initiatief meewerken bestrijken gezamenlijk inmiddels bijna 30% van ‘de markt’

Maar wat maakt dit netwerk nu zo succesvol? Wat zorgt ervoor dat het initiatief voorbij de ‘overleg-fase’ komt en uiteindelijk de doelstelling realiseert?

Naar mijn idee komt dat, omdat dit netwerk is ingericht vanuit het principe dat er georganiseerd moet worden om de klus ‘kennis, capaciteit en massa’ te klaren. Al die zaken zijn noodzakelijk en moeten georganiseerd worden NIET om het bestaansrecht van een organisatie te bewijzen, maar WEL om de gemeenschappelijke doelstelling te realiseren.
Ik ben van mening dat wij een dergelijk resultaat nooit hadden kunnen behalen als we te maken hadden gekregen met wat ik dan maar even noem: ‘het ego van een organisatie’. Het ego behelst de patronen, verhoudingen, werkwijzen en de formele en informele organisatiecultuur, die normaal gesproken de identiteit van een organisatie bepalen.

In een traditionele organisatie is dit zeker het geval, maar in een netwerkomgeving werken zij eerder belemmerend, vooral als wordt geprobeerd om (kennis)innovatie te realiseren. Daarvoor is creativiteit en verrassing nodig. Oftewel wisselende samenstellingen van mensen die met elkaar kennis maken, elkaar opnieuw inspireren, elkaar aftasten en geboeid worden door elkaars verhalen. Die hun denkwerk ter discussie stellen, op zoek gaan naar beter, die keikard doorzetten en soms ergens ‘een nachtje over slapen’. Al deze fysieke en virtuele ontmoetingen, het monnikenwerk, maar ook de ontspanning dragen samen bij aan de realisatie van dat ene doel.

Op weg naar een succesvol(le) netwerk(organisatie)

Om een succesvol(le) netwerk(organisatie) op te bouwen is het raadzaam de volgende punten uitgebreid te bestuderen:

• Een gemeenschappelijk en relevant gevonden doelstelling
• Een goed ontwerp voor de werking van het netwerk
• Uiteenrafeling van benodigde kennis, capaciteit en massa
• Een doordachte methodiek voor de uitwerking van de opdrachten
• Duidelijk afgebakende (werk)opdrachten
• Een verzameling mensen die op basis van kennis en kunde werkt aan een (werk)opdracht
• Afscheid nemen en meedoen op basis van hetzelfde principe; toegevoegde waarde op het de werkopdracht
• Strak organiseren van momenten waarop kennis, capaciteit en massa op basis van het gemeenschappelijke doel bij elkaar komen
• Ondersteuning door middel van een ‘open’ werkomgeving met een structuur die de methodiek en werkopdrachten volgt (bijvoorbeeld in een wiki)
• Een combinatie van fysieke en virtuele ontmoetingen; face-to-face bijeenkomsten met een virtueel vervolg om tijd- en plaatsonafhankelijk werken mogelijk te maken
• Aparte ‘gatekeepers’ die de inhoudelijke vorderingen, het proces (in de groepen) en de spelregels (voor de uitwerking van de methodiek) fysiek en virtueel bewaken
• Klaar is klaar; oftewel ongeldigheid van alle redenen behalve het klaren van de klus, anders wordt het netwerk een organisatie
• Toegankelijk maken van de opgedane kennis en uitgewerkte (werk)opdrachten
• Toetsen met mensen buiten de samengestelde groepen die de (werk)opdrachten uitwerken
• Successen vieren met een ‘big bang’ als werkopdrachten zijn uitgewerkt/gerealiseerd

Het ‘doen’ aspect in de beschreven casus impliceert alles dat betrekking heeft op de totstandkoming van de afgesproken producten: de functionele ontwerpen. Na het maken van de functionele ontwerpen voor de ondersteunende systemen, komt er (wellicht) een fase van realisatie (ontwikkeling van een systeem) en daarachteraan een fase van implementatie bij de instellingen. Deze fase van ontwerpen naar realiseren is erg spannend en vertelt ons gelijk meer over de werking en de geschiktheid van een netwerk. Ook hier zijn belangrijke lessen te leren over een succesvol netwerk. Daarover schrijf ik graag de volgende keer.

Natuurlijk bestaan er meerdere voorbeelden van goedwerkende netwerken, dus als je zelf werkzaam bent in een dergelijke omgeving of er een kent , zoals besproken in dit artikel, ben ik heel benieuwd naar je reactie!

In ieder geval kun je een ander interessant (wat ouder) artikel over netwerkorganisaties hier vinden. Overigens is het wel noemenswaardig dat Wikipedia geen artikel bevat over ‘organiseren’, over ‘organisatie‘ uiteraard wel.