Dialoog met directieleden SNS Bank

In 2010 publiceerde Forrester een rapport over ‘Customer Advocacy‘ van Europese banken. SNS Bank scoorde hierin iets lager dan de concurrentie op deze graadmeter voor vertrouwen van klanten. In een directe dialoog met Frankwatching leggen directieleden Henk Kroeze (voorzitter) en Rob Langezaal (Marketing & Verkoop) uit hoe ver de SNS Bank is met het streven om het vertrouwen terug te winnen en “slim en flexibel” de concurrentie voor te blijven.

Introductie

In 2006 heeft SNS Bank een nieuwe strategie uitgezet die vanaf 2007 stap voor stap is ingevoerd. Er zijn toen ambitieuze doelstellingen geformuleerd tot en met het jaar 2010. Naast toename van het gebruik van internet door klanten en een gewijzigde klantbehoefte, moest ook een oplossing gevonden worden voor de afnemende rentemarges door toegenomen concurrentie en de hoge kosten van een kantorenorganisatie als distributiekanaal. Verder wilde men direct contact met klanten opbouwen en het productaanbod vergroten.

Uitgangspunt van de inrichting van de dienstverlening was het denken vanuit de klant door het bieden van keuzevrijheid (“zelf doen of hoogwaardig advies”), ondersteuning (“altijd hulpmogelijkheden bij selfservice”), flexibiliteit (“advies thuis, op werk of in de winkel”), best buy (“altijd beste product tegen de beste condities”) en onafhankelijk (“geselecteerde producten van derden”). Nu aan het begin van het jaar 2011 zijn er veel veranderingen doorgevoerd.

De kern van die veranderingen wordt gevormd door een nieuw klantbedieningsconcept en het daarmee samenhangende businessmodel. Waarbij mensen én moderne technologie een belangrijke rol spelen. In die integrale verandering ligt volgens de gesprekspartners ook het antwoord besloten om het vertrouwen van consumenten terug te winnen en van de bestaande klanten in het bijzonder.

Wat betekent ‘slim en flexibel’ in de praktijk?

 

Uit een aantal punten blijkt dat SNS Retailbank ‘slim en flexibel’ aan het opereren is met een blik vanuit de klant. Waarbij kwaliteit en kostenbewustzijn hand in hand gaan en ondernemerschap, nabijheid en decentralisatie van besluitvorming op regionaal of zelfs plaatselijk niveau bovenaan staan. Men maakt daarbij soms verrassende keuzes.

4 merken naast elkaar in plaats van één merk

 

In tegenstelling tot veel concurrenten heeft SNS Retailbank ervoor gekozen om de 4 belangrijkste merken (SNS Bank, ASN Bank, Regiobank en BLG Hypotheken) in de markt te houden. Ieder met een onderscheidende doelgroep.

Deze vier ondernemingen worden wel ondersteund door dezelfde back-office en door dezelfde IT & Services organisatie. Maar ieder onderdeel heeft een eigen klantenservice, een eigen verkooporganisatie, eigen marketing, een eigen assortiment (binnen bepaalde grenzen) en een eigen inkoop (ook binnen bepaalde grenzen natuurlijk).

Men heeft daarbij wel het totaal aantal eigen producten (bijvoorbeeld sparen) drastisch verminderd.

Nieuw bedieningsconcept SNS Bank

 

De basisprincipes van het nieuwe bedieningsconcept sluiten goed aan bij de 4 categorieën van customer advocacy (klik hier voor uitleg).

Een volwaardige internetbank

Bijzonder aan deze site is dat de klant gepersonaliseerde aanbiedingen krijgt gebaseerd op het klantprofiel en actueel clickgedrag. De site is ook een bron voor proactief klantcontact.

Daarnaast heeft de site ook het keurmerk ‘drempelvrij’ gekregen omdat de site gebruikersvriendelijk is voor blinden en andere visueel gehandicapten.

Gemakkelijke processen op basis van selfservice

De processen zijn vereenvoudigd en zoveel mogelijk op basis van selfservice ingericht.

Klantenservice telefonisch èn in winkel.

Het valt op dat SNS Retailbank besloten heeft om de klantenservice weer door SNS personeel te laten bemannen en niet langer te outsourcen en/of te werken met voice recognition. Deze beslissing is genomen vanwege de vele klachten van klanten. Bovendien blijkt het ook commercieel een verstandige keuze.

Financiële adviseurs opereren locatie- en tijdstip onafhankelijk.

Daarnaast heeft SNS Bank besloten om van franchising gebruik te gaan maken. Dit kunnen zowel kantoordirecteuren zijn als bijvoorbeeld adviseurs. Deze ondernemers zijn dus niet in loondienst maar acteren wel onder het label van SNS Bank.  Op deze manier wordt de landelijke dekking vergroot, wordt het aantal adviseurs uitgebreid en worden de vaste kosten gereduceerd. Franchising is ook een prima middel om medewerkers de gelegenheid te geven te gaan ondernemen. Doelstelling is om in 2/3 van alle 270 marktgebieden een franchisenemer te hebben.

Daarnaast kan door de samenwerking met de HEMA de klant binnen geld in een droge en veilige omgeving geld opnemen. Er is een bezorgservice voor ouderen en gehandicapten die hard geraakt zijn door het sluiten van de kaskantoren. En door de samenwerking met TNT kan de klant daarnaast op een simpele manier contant geld storten op een aantal extra locaties.

Conversatie met klanten

 

Naast klanttevredenheidsonderzoek en het samen met klanten producten en diensten testen kent SNS Bank de volgende platforms om met klanten in gesprek te zijn:

• De SNS Klantenraad (± 20 deelnemers) waarin klanten rechtstreeks met directieleden in gesprek komen op het hoofdkantoor in Utrecht.
• Een gesloten SNS Online Community (met ongeveer ± 500 leden) waarin gechat kan worden, onderzoek kan worden gedaan, gediscussieerd kan worden en feedback kan worden gegeven en waarin geblogd wordt door zowel klanten als medewerkers.

Sociale media

 

Sinds 2009 voert SNS Bank webcare activiteiten uit waarbij men via Twitter niet alleen maar reageert op wat er zich in sociale netwerken afspeelt, maar ook proactief bijvoorbeeld vooraf zelf aankondigt dat de bank bij Radar in de uitzending komt. Men zet dan vervolgens extra mensen in bij webcare en bij Klantenservice om de nazorg van zo’n uitzending te kunnen doen.

Daarnaast is de mobiele site recent vernieuwd en is men druk bezig met apps voor de verschillende mobiele devices.

Sociale innovatie van de eigen organisatie

SBS Bank heeft veel energie gestoken in cultuurverandering binnen de eigen organisatie om de klant echt centraal te zetten en om de medewerkers ondernemender te maken. De directieleden gingen het land in om het mensen persoonlijk uit te leggen en de dialoog aan te gaan. Deze sessies leverden ook veel input op om de strategie aan te scherpen.

Men realiseert zich dat men optimaal gebruik moet maken van de kwaliteiten en kennis van de medewerkers en daar horen “geen grote organisatorische harken” bij. Ook binnen de organisatie staat de directe dialoog centraal. Met weinig tot geen afstand tussen de directie en de medewerkers.

Conclusie

Uit de dialoog met directieleden Henk Kroeze en Rob Langezaal valt op te maken dat SNS Bank  stappen heeft gezet richting een hogere customer advocacy score en op verschillende manieren probeert om door slim en flexibel te acteren de concurrenten voor te blijven.

De directe dialoog met mensen binnen de eigen organisatie en met belanghebbenden buiten de organisatie (inclusief klanten, consumentenorganisaties en bloggers van de grootste marketingsites) is daar een goed voorbeeld van.

Men wil bereikbaar en toegankelijk zijn. Zoals “een echte retailer dat doet” om met Henk Kroeze te spreken.