Matig management heeft grote consequenties: van falen naar kansen

Waarom zijn grote organisaties vaak zo politiek? Waarom voelen duurzaamheidsdoelen van bedrijven aan als ‘greenwashing’? Waarom lijken initiatieven op het vlak van diversiteit en inclusiviteit symbolisch en lijkt er weinig écht te veranderen? Waarom blijven grote bedrijven vaak in een oud businessmodel hangen tot ze failliet gaan? Waarom blijven veel gevallen van grensoverschrijdend gedrag vaak zo lang onzichtbaar?

Dat komt omdat ‘het juiste’ doen in grote organisaties vaak moeilijker is dan ‘het opportunistische’ doen, of niets doen. Je kunt dat doorbreken, maar het vereist een andere stijl van management. Dat start met de vraag:

Hoe zou je managen als je de macht, die onlosmakelijk met je rol verbonden is, niet had?

Mensen weten wat er moet gebeuren, maar doen het toch vaak niet

Alle in de introductie genoemde uitdagingen vereisen duurzame veranderingen van organisaties. Probleem: grote organisaties zijn vaak goed in het optimaliseren van wat ze al jaren doen, maar minder goed in het doen van fundamenteel nieuwe dingen. Nieuwe manieren van werken passen zelden binnen bestaande processen en structuren en de uitkomst is minder zeker. Als medewerker betekent dat meer werk en meer risico als je een aanjager van verandering probeert te zijn.

In de meeste grote organisaties is het niet lonend om dat extra werk en risico op je te nemen. Tenzij je daar zelf intrinsiek door gemotiveerd raakt. Dat creëert situaties waarin dezelfde thema’s die een verandering van de organisatie vragen, keer op keer onderwerp van gesprek zijn. Goede intenties worden opnieuw uitgesproken, om vervolgens zes maanden later te concluderen dat er fundamenteel nog steeds weinig veranderd is. Formele managers en leiders zijn de sleutel tot de oplossing voor dit probleem, omdat zij beslissen over beloning en progressie. Daarmee kunnen ze gewenst gedrag in de organisatie vergroten en minder gewenst gedrag beperken. Toch pakt dat in de praktijk vaak anders uit.

Managers en leiders: gevangen in een prisoners-dilemma

Managers en leiders in grote organisaties zitten helaas gevangen in hetzelfde systeem. Hierbinnen is het optimaliseren van bestaande manieren van werken makkelijker dan het pushen van vernieuwing. Ze hebben daarnaast een ander probleem: de balans tussen ‘omhoog managen’ en ‘omlaag managen’. Sommige collega-managers, die doorgaans sterk gericht zijn op hun eigen carrière, zijn buitengewoon vaardig in ‘omhoog managen’. Ze plannen ‘koffiechats’ met de baas en besteden relatief veel tijd met mensen hoger in de hiërarchie ten koste van tijd met hun team. Ze stellen daarbij persoonlijke doelen vaak boven doelen van de bredere organisatie.

Dit is doorgaans een kleine groep, maar dat maakt ze niet minder schadelijk, omdat ze helaas vaak succesvol zijn. Als deze groep te vaak succesvol is, plaatst dat alle andere managers in een prisoners-dilemma: ga ik ook tijd steken in het gevecht om aandacht van de baas? Of besteed ik die tijd liever aan mijn team, wetende dat ik dan zelf minder kans heb om gezien en beloond te worden? Dat creëert een cultuur waarin managers (vaak onbewust) net iets te weinig aandacht aan hun teams besteden.

Managers: ons grootste falen, maar ook de grootste kans

Het resultaat van bovengenoemde dynamiek: slechts 14% van de Nederlandse werknemers zegt ‘engaged’ te zijn op werk en ongeveer 70% is ‘quiet quitter’. Dit zijn mensen die het minimale doen wat van ze gevraagd wordt. Managers kunnen daar het verschil maken, want 70% van de variantie in engagement wordt bepaald door de manager. Maar managers zijn in plaats daarvan de meest voorkomende reden waarom mensen hun baan verlaten. Dit blijkt uit Gallup’s jaarlijkse wereldwijde onderzoeken over employee engagement en de kwaliteit van managers. Managers zijn ons grootste falen, maar ook de grootste kans.

Managers zijn ons grootste falen, maar ook de grootste kans.

Matig management, grote consequenties

De kosten van matig management zijn hoog. Een organisatie waarin managers onvoldoende aandacht aan teams besteden, leidt niet alleen tot quiet quitters. Het leidt ook tot een cultuur waarin mensen, vanwege de concurrentie om aandacht van management, de neiging ontwikkelen om te doen en zeggen wat ze denken dat hun managers en leiders willen zien en horen. Daarnaast doen en zeggen ze veel dingen niet, waarvan ze denken dat die minder gewenst zijn.

Investeringen in de lange termijn delven het onderspit ten opzichte van ‘quick wins’. Teams werken langs elkaar heen, of concurreren zelfs onderling, in plaats van samen te werken. Tegenspraak is moeilijker te organiseren en gevoelige onderwerpen zoals inclusiviteit en grensoverschrijdend gedrag blijven onder de tafel.

Organiseer feedback voor managers en leiders

Je zou denken dat managers bovenstaande dynamiek wel zien en dan actie kunnen nemen, maar dat valt in de praktijk tegen. Teams geven mensen hoger in de hiërarchie namelijk zelden eerlijke feedback. Vanaf dag één dat je manager wordt, zijn er dingen die je team niet meer met je deelt, die ze wel met elkaar delen. Ze lachen wat makkelijker om je grapjes, accepteren het als je te laat komt in meetings en geven je ruimte om te spreken, zelfs als wat je zegt wat minder interessant is.

Dit wordt erger naarmate je hoger in de  hiërarchie zit. Het is dan makkelijk om de manager of leider te worden die je niet wil zijn. Hoe krijg je je team weer ‘aan’? Hoe zorg je dat je weer eerlijke feedback krijgt? Dat begint bij het formeel meten van feedback van teams aan hun managers.

Bij Google worden alle managers en leiders elke zes maanden beoordeeld door hun team op de tien gedragingen van ‘great managers’ die uit het beroemde ‘project Oxygen’ van Google’s people analytics team kwamen. Die beoordeling telt mee in de prestatiebeoordeling van managers. Dus je kunt managers accountable houden. Dat herstelt (gedeeltelijk) de machtsbalans tussen managers en hun teams. Daarmee voorkom je bijvoorbeeld dat managers business-resultaten halen ten koste van hun teams.

Als manager krijg je weer eerlijke informatie van je team. Dat gaat niet vanzelf: in de eerste ronde feedback geven teamleden vaak sociaal wenselijke antwoorden. Maar:

• als je meerdere cyclussen achter elkaar een dialoog hebt over de feedback,
• zorgt dat negatieve feedback geen negatieve consequenties heeft voor je teamleden, én
• je verandert oprecht je gedrag,

dan komen mensen uiteindelijk gewoon weer naar je toe als er iets mis is.

Niet alles is meetbaar

Naast matig management is er nog een reden waarom ‘het juiste doen’ vaak lastig is. Grote organisaties zitten vaak gevangen in de processen en structuren waarmee ze geoptimaliseerd worden. Het succes van processen wordt doorgaans beoordeeld met KPI’s (Key Performance Indicators), maar elke KPI heeft last van drie universele beperkingen van data:

1. Kortetermijn-impact is makkelijker te bewijzen dan impact op de lange termijn.
2. Impact optimaliseren is makkelijker binnen silo’s dan over teams heen.
3. Impact is makkelijker te voorspellen als je optimaliseert wat je al jaren doet, dan als je iets fundamenteel nieuws doet.

Is een organisaties sterk KPI-gedreven? Dan loop je als medewerker vaak tegen muren aan als je probeert te investeren in de lange termijn, als je teamoverschrijdend werk probeert te doen en als je innovatie probeert aan te jagen. Dat kan bijvoorbeeld leiden tot:

• organisaties die businessresultaten boeken ten koste van onacceptabele schade aan het milieu, omdat dat laatste moeilijker meetbaar is.
• een salesteam dat een target of bonus najaagt, ten koste van klanttevredenheid.
• een politicus die verkiezingen wint met beloftes die op korte termijn aantrekkelijk lijken, maar die op lange termijn slecht voor het land zijn.

Bij de belastingdienst leidde het optimaliseren van processen voor fraudebestrijding tot het kapotmaken van onschuldige burgers. Dat zie je niet direct in de data, maar de schade is wel reëel en groot.

Maak het moeilijk meetbare tastbaar: leiden met ‘data, mind and heart’

De oplossing ligt opnieuw bij managers en leiders. Ze moeten leren leiden met ‘data, mind and heart’. Data is wel belangrijk, maar binnen de grenzen van waar deze accuraat is. Goede data-gedreven beslissingen nemen begint daarom met je bewust zijn van de beperkingen van data.

‘Mind’ gaat over het neerleggen van een scherpe missie en meerjarige roadmap, waardoor tastbaar wordt hoe alle teams en medewerkers bij kunnen dragen aan doelen op de langere termijn. Die bijdragen moet je dan in prestatiebeoordelingen meewegen, zelfs als ze moeilijker meetbaar zijn.

‘Heart’ staat tenslotte voor onderwerpen die gewoon ‘het juiste’ zijn om te doen. Je kunt bijvoorbeeld sustainability-doelen stellen, omdat je verwacht dat er regelgeving komt die op termijn een probleem voor je organisatie kan vormen. Dan hou je in de gaten wanneer regelgeving je dwingt tot een aanpassing. Maar je kunt ook besluiten dat dit ‘het juiste’ is en dat je dus vandaag moet beginnen.

Mobiliseer een kritische massa managers en leiders

De kunst is om een kritische massa managers en leiders te leren managen zonder macht: managen en leiden alsof je de macht, die onlosmakelijk met je rol verbonden is, niet hebt. Als ze vanuit die mindset leiden met ‘data, mind and heart’, dan krijg je organisaties waarin ‘het juiste’ doen niet alleen makkelijker is, maar ook meer lonend.

Medewerkers kunnen dan makkelijker investeren in de dingen die er echt toe doen en hoeven niet te concurreren om aandacht van de baas. Dat geeft een enorme impuls aan het vertrouwen en de motivatie waarmee mensen hun werk doen. Mensen in alle lagen van de organisatie kunnen makkelijker aanjagers van verandering worden. Hoeveel leuker en betekenisvoller zou werk zijn, als alle grote organisaties een beetje meer zo werken?