Behoud de controle, ook in crisis: 3 rollen voor management

Hoe zorg je ervoor dat je effectief kunt omgaan met uitdagingen die je niet ziet aankomen? De coronacrisis heeft ons laten beseffen dat we niet alles onder controle hebben. Bij organisaties zagen we grote verschillen in de mate waarin men kansen benutte en risico’s vermeed. Sommige organisaties bleken hierbij veel succesvoller dan anderen. Hoe worden we hier allemaal beter in?

The greatest scientific discovery was the discovery of ignorance. Once humans realized how little they knew about the world, they suddenly had a good reason to seek new knowledge. – Yuval Noah Harari

Onbenutte capaciteiten

In een crisis staat per definitie veel onder druk. Bij de coronacrisis was dit vooral de zorg. Met name de IC’s kampten met een tekort aan bedden en overbelast personeel. We kregen er nieuwe waardering voor de zorg bij.

Nadat de eerste angst ons veilig binnen had gehouden, herkenden we breed het belang van tests om het sociale verkeer gecontroleerd weer op gang te brengen. Thuisquarantaine viel mensen zwaar en onze economie liep schade op. Vervolgens bleek het lastig om lange wachttijden bij het testen te voorkomen. Deels kwam dit door de beperkte beschikbaarheid van tests, maar ook deels door beleid. Zo bleek het annuleren van tests als symptomen voortijdig verdwenen – wat capaciteit zou vrijmaken – bijzonder lastig. Waarom lukte het ons niet om dit sneller te organiseren?

Optimaliseren is voordelig, maar niet altijd veilig

Om organisaties efficiënter laten functioneren, ligt de focus vaak op het voorkomen van verspilling: wat niet nodig is, kan weg. Snijden betekent minder kosten en meer middelen om elders in te zetten. De eerste publicaties over dit onderwerp dateren al van het begin van de vorige eeuw toen management voor het eerst werd benaderd als wetenschap. In de fabrieken van Ford produceerde men aan de lopende band in hoog tempo auto’s, die elk exact hetzelfde waren. Zoals Henry Ford zei:

You can have it in any color, as long as it’s black.

Door het productieproces te optimaliseren, beschikte binnen een paar jaar een groot deel van de wereld over eigen gemotoriseerd vervoer.

Wel kwam men er snel achter dat lopendebandwerk voor arbeiders geestdodend was. Met 15 cm bewegingsruimte bij elke elleboog voelde medewerkers zich meer machine dan mens. En juist daardoor werden fouten gemaakt.

Door kleine teams samen verantwoordelijk te maken voor grotere delen van de auto, groeide ruimte voor eigenaarschap en samenwerking en namen fouten af. Inmiddels wordt vrijwel elke auto geproduceerd door robots die perfect zijn voor eenvoudige taken. Dat mensen enige bewegingsruimte of ‘autonomie’ nodig hebben om gemotiveerd te blijven is algemeen bekend. Managers en veranderdeskundigen ervaren dit vaak als een probleem, omdat het gepaard gaat met weerstand tegen opgelegde verandering. Maar dat mensen zelf blijven nadenken is misschien een verborgen waarde.

Bewegingsruimte motiveert omdat het problemen oplost

Volgens recente inzichten in de psychologie zijn mensen geboren ‘samenwerkers’. Als iets ons kenmerkt, dan is het ons vermogen om in grote groepen complexe uitdagingen het hoofd te bieden. Joval Noah Harari beschrijft in de bestseller ‘Sapiens‘ hoe ons vermogen om op basis van ideeën samen te werken, maakt dat we onze leefwereld in grote mate onder controle hebben.

Een gemeenschappelijke kijk op uitdagingen en doelen blijkt een enorme bindende factor. In ‘It starts with why‘ beschrijft Simon Sinek hoe als de ‘why’ binnen een organisatie helder is, het gesprek al gauw gaat over ‘hoe’ we iets aanpakken en wie daarbij ‘wat’ doet. De samenwerking gaat dan vanzelf.

Verbindende factor

Ook een crisis kan mensen enorm verbinden. Gemeenschappelijke belangen zijn dan immers evident. Wel gaat een crisis gepaard met grote afstemmingsproblemen. Zelden is direct duidelijk wat de gevolgen zijn van ‘ingrijpende maatregelen’ of waar risico’s precies liggen. In de afgelopen maanden hebben we enorm veel ervaring opgedaan en veel lessen geleerd die ons helpen om corona te managen. Wel hadden we effectiever kunnen zijn, als we ons niet lang voor het idee van een pandemie hadden afgesloten.

Nadat de crisis in Azië uitbrak, reageerden wij in Europa in eerste instantie lauw. Wij hadden niet echt het idee dat iets onze welvarende westerse wereld bedreigde. In Azië, waar men door eerdere ervaring met COVID-19 harde lessen had geleerd, werden direct maatregelen getroffen die maar één doel hadden: verspreiding voorkomen.

Binnen onze cultuur had dit misschien niet gekund, maar we hadden van ervaringen daar kunnen leren. Ook onze eigen experts werden lang genegeerd. Het idee van een pandemie bracht te veel onrust. Maar als we willen dat mensen weerbaar zijn en gepast kunnen reageren op crises, dan is blootstellen van mensen aan dit soort spanning misschien noodzakelijk. Dit geldt voor ons als maatschappij en voor onze organisaties.

Drie rollen voor management om weerbaarheid te vergroten

Geen enkele organisatie is voorbereid op elke tegenslag. Efficiënt werken vereist daarnaast focus op het hier en nu. Hoe kun je als organisatie zorgen dat je wendbaar blijft, zodat je mensen gepast kunnen reageren als dit nodig is? Hiervoor is het belangrijk dat medewerkers niet te veel vast gaan zitten in patronen en brede vaardigheden blijven ontwikkelen. Voor managers zijn dit drie rollen:

1. Sturen op goed onderling overleg

Als mensen gewoon hun werk doen gaat dit vaak goed. Maar veel werk gaat gepaard met herhalende taken, waarvoor mensen automatismen ontwikkelen. Dit geldt voor fysieke handelingen, maar ook voor complexe taken zoals afstemmingsoverleg. Hier is op zich niets mis mee: ons brein werkt efficiënt. Als mensen te lang niet worden uitgedaagd, ontstaat echter het risico dat automatismen een werkelijkheid op zich worden. Er wordt geen echte afstemming gezocht waar dit nodig is, en signalen dat iets anders nodig is worden niet opgepakt. Dit kan betekenen dat ‘goede gesprekken’ worden vermeden, omdat ze spanning oproepen.

Goede gesprekken over wat je binnen een organisatie van elkaar verwacht en wat voor jou werkt, roepen vaak spanning op. Je uitspreken over hoe dingen gaan, betekent ook ‘jezelf ter discussie stellen’. Om samen weerbaar te zijn, is het noodzakelijk dat je begrijpt wat je van elkaar nodig hebt. In een weerbare, ‘antifragiele’ organisatie, leg je verantwoordelijkheid voor afstemming zoveel mogelijk neer bij medewerkers zelf. Zij herkennen vaak als eerste de praktische uitdagingen. Door hen moeten ook de praktische oplossingen worden ontwikkeld. Als effectief management stuur je dus aan op goed overleg en bouw je hiervoor structuren. Je pakt pas de regie als medewerkers er niet samen uitkomen met prioriteiten en verantwoordelijkheden.

2. Een visie ontwikkelen waar verandering in past

Het toppunt van weerbaarheid is als een organisatie een visie heeft waar de plotselinge ontwikkeling in past. In de huidige crisis waren vaccins bijzonder snel klaar, omdat de organisaties die ze ontwikkelden hierop waren voorbereid. Men had ruimschoots nagedacht over hoe men dit productieproces kan versnellen.

Een organisatie die in Nederland niet werd ingezet, tot verbazing van velen, is ons leger. Defensie denkt voortdurend scenario’s uit over wat er in de wereld kan veranderen. Gepast reageren op ontwrichtende gebeurtenissen is hun vak en bestaansrecht. Naast op de eigen hiërarchie, vertrouwt men daarbij in grote mate op zelfsturing. Plannen blijven immers zelden intact als het echt heftig wordt. Hier trainen ze voor.

Maar meer organisaties waren goed voorbereid. Vooral veel nieuwe organisaties – startups en scaleups – deden het goed, misschien omdat zij juist rekenen op verandering.

3. Mensen op de proef stellen

Binnen onze maatschappij en organisaties bestaat het hardnekkige idee dat leren leuk moet zijn. En leren is ook vaak leuk. Het inspireert omdat je steeds meer kunt en ziet wat je kunt bereiken. Toch gaat leren vaak ook gepaard met frustratie. Tijdens het leerproces kom je er immers ook achter wat je nog niet kunt en wat allemaal bij een nieuwe rol komt kijken. Dit leidt tot onzekerheid en gevoelens van onmacht.

Om een beetje prettig te kunnen leven, balanceert ons brein voortdurend tussen uitdagingen opzoeken en ons afsluiten voor lessen waar we misschien niet aan toe zijn. Het ontkennen van de dreiging van een wereldwijde pandemie is hier een voorbeeld van.

Het vermijden van stress die gepaard gaat met leren, vindt in organisaties voortdurend plaats. Als organisatie kun je leren leuk maken door een veilige leeromgeving te bieden en het leerproces te ‘gamificeren’. Om mensen echt weerbaar te maken, is het ook belangrijk dat je ze soms op de proef stelt. Dit gaat gepaard met twijfel en onzekerheid, wat ten koste kan gaan van processen en efficiëntie. De bijbehorende zelfreflectie en discussie leidt ook tot conclusies die in allerlei situaties hun waarde bewijzen.

Gebalanceerd ontwrichten?

Natuurlijk kunnen we als maatschappij, als organisaties en als professionals voor lief nemen dat we soms de controle verliezen. Onze maatschappij is weerbaar genoeg. Maar als wij ons toekomstgericht willen ontwikkelen en wendbaar willen blijven voor uiteenlopende uitdagingen, dan is comfort niet het belangrijkste doel in ons leven.

Wat doe jij als professional om jezelf uit te dagen? En hoe draag jij er als manager aan bij dat anderen op de proef worden gesteld en durven te leren? Dit doe je door te bouwen aan veiligheid en vertrouwen. Maar als weerbaarheid een doel is, mag leren soms best een beetje pijn doen.