Meer grip op je gemeente met slechts 1 KPI

Er zijn veel interessante lessen te leren uit de coronacrisis die relevant zijn voor mensen, bedrijven en overheid. Zo is er meer aandacht en tijd voor zingeving en mentale gezondheid. Hoe voel ik me vandaag en wat maakt mij gelukkig? Kan ik voldoende tijd besteden aan dingen waar ik blij van word? En doe ik het ook echt? Hoe hoog is mijn geluksniveau? Is dit stiekem niet de enige KPI die ertoe doet? Bij een crisis wordt pas duidelijk wat echt belangrijk is. Waar sta je, en vooral: waar wil je naartoe?

Op de interessante lessen kom ik zo terug. Eerst het coronavirus. Wat is er aan de hand? Door de crisis zijn we ons als samenleving en individu bewuster geworden van wat echt belangrijk is. Zo draait het in het nieuws immers steeds om de vraag op welk risiconiveau we zitten en wanneer het beter wordt. Het aantal positieve testen en ziekenhuisopnames beïnvloedt het actuele risiconiveau. Variërend van waakzaam, zorgelijk, ernstig, zeer ernstig tot lockdown. Dit is de sturende kritieke prestatie-indicator (KPI). Dit bepaalt wat we doen.

Wat kunnen we leren van de coronacrisis?

Experts zijn het grotendeels eens over de volgende succesfactoren bij een crisis:

• Het hebben van één ‘baas’ die aanspreekbaar en verantwoordelijk is.
• Er is behoefte aan visie en duidelijkheid waarom we doen wat we doen.
• Het creëren en behouden van draagvlak.
• Het breed vanuit verschillende invalshoeken blijven kijken naar het probleem. Voorkom tunnelvisie door door veelvuldig te valideren, checken en bij te sturen.
• Discipline in de uitvoering waarbij iedereen vanuit zijn of haar eigen bijdrage verantwoordelijkheid neemt en een bijdrage levert.
• Goede afstemming met alle belanghebbenden en het stellen van prioriteiten.
• Fouten maken mag, als je er maar van leert.

Moeilijker dan het lijkt

Deze lessen lijken simpel en een ‘open deur’, maar schijn bedriegt. Vaak zijn er ingesleten ‘geprogrammeerde’ patronen. Iedereen – overheid, mensen en bedrijven – wil grip op zijn situatie en veranderen waar nodig.

Deze geprogrammeerde patronen herken ik vanuit mijn dagelijkse werk. Deze zijn zeer relevant in de (dreigende) crisis in het sociaal domein. Dit betreft de verantwoordelijkheid die de gemeente heeft voor het stimuleren van zelfredzaamheid en zelfstandigheid van kwetsbare inwoners op basis van de Jeugdwet, de Participatiewet en de WMO. De nood is hoog. Vaak zijn de financiën onvoldoende onder controle, is er geen grip op de kwaliteit van dienstverlening en onvoldoende aandacht voor bovengenoemde succesfactoren.

In lijn met de wijze waarop we het coronavirus bestrijden zou het binnen het sociaal domein goed zijn om ook een brede probleemanalyse te maken. En om net zoals in de coronacrisis vanuit slechts één KPI te denken en te werken. Het gripniveau is hier bij uitstek voor geschikt.

Gripniveau

Het goede nieuws is dat gemeenten binnen hun invloedssfeer mogelijkheden hebben om meer grip te krijgen op de uitgaven en kwaliteit rond basishulp, aanvullende hulp en specialistische hulp. Met name inkoop, informatie, financiën, contractmanagement, beheer en monitoring kunnen een grote rol spelen om als gemeente structureel meer grip op de dienstverlening in het sociaal domein te krijgen.

In de Gemeentelijke Gripniveau Routekaart onderkennen we drie niveaus: ernstig, waakzaam en in controle. Deze niveaus kunnen gemeenten op relevante onderwerpen (laten) toetsen. Dit geeft stakeholders in het sociaal domein inzicht om meer grip te krijgen met passende maatregelen.

Hierbij is binnen gemeenten een zakelijke stijl nodig, waarbij duidelijke kaders en doelstellingen worden meegegeven om ‘waakzaam’ en ‘in controle’ te zijn door middel van maatschappelijke en zakelijke sturing op het sociaal domein. Het resultaat is een betere verhouding tussen de kwaliteit en uitgaven. Dit geeft stakeholders in het sociaal domein handvatten, gezamenlijk inzicht en draagvlak om meer grip te krijgen op de uitgaven en kwaliteit. En dit met een passend en dwingend pakket aan maatregelen. Dit noemen wij de Gemeentelijke Gripniveau Routekaart.

De Routekaart

Met een routekaart kunnen organisaties meer grip krijgen op de ‘crisis’ om te sturen op de uitgaven en kwaliteit van de dienstverlening. Dit omvat ook aandacht voor beschikbare betrouwbare data voor het verantwoordingsproces. En het beschikbaar maken van onderliggende stukken om op te sturen.

Het biedt gemeenten een leidraad om op een passende en gecontroleerde wijze een kennisorganisatie te worden in het sociaal domein die zorg en kennis optimaal combineert. Het geeft met name wethouders, bestuurders, beleidsmakers, controllers, inkopers, contractmanagers en toezichthouders in het sociaal domein inzicht en meer draagvlak voor een aanpak waardoor ze meer grip krijgen op de uitgaven en kwaliteit.

De Gemeentelijke Gripniveau Routekaart bestaat uit een aantal kenmerken, uitdagingen en een groot aantal werkende praktische maatregelen. Deze zijn gebaseerd op implementaties en ervaring, opgedaan bij diverse gemeenten, uitvoeringsorganisaties en hun ketenpartners in het sociaal domein in de afgelopen jaren.

Wij onderkennen hiervoor standaard negen onderwerpen, die ik hierna kort zal toelichten. Het gaat erom om voor alle onderwerpen na te gaan welk van de drie niveaus van toepassing is op de huidige situatie en waar de organisatie per onderwerp en over het geheel als ambitie in de toekomst wil staan.

Dit kan door via een kortcyclische aanpak. Hierbij bevraag je een aantal belanghebbenden met gerichte vragen en onderzoek je gelijktijdig de beschikbare documenten, protocollen, werkwijze en randvoorwaarden. Door deze aanpak ontstaat een concreet, neutraal en gedragen beeld per onderwerp. Dit wordt aangevuld met onze best practices in het sociaal en publiek domein met vele quick wins en bewezen structurele veranderingen vanuit de uitvoering en praktijk.

De 9 onderwerpen van de Routekaart

1. Organisatie
   Typerende organisatie variërend van een reactieve organisatie, proactieve organisatie tot een kennisorganisatie waarvoor wij kenmerken hebben gedefinieerd.
2. Vraag naar zorg
   Mate waarin de organisatie inzicht heeft in de vraag naar zorg variërend van onvoldoende, goed tot voorspellend inzicht.
3. Beleidsdoelen & strategie
   De mate waarin er centrale en decentrale beleidsdoelen en strategie beschikbaar is. En de mate waarin er draagvlak is voor gemaakte keuzes in de eigen organisatie en bij ketenpartners.
4. Sturing op zorgaanbod
   De mate waarin er een centraal inzicht en sturing is op de prestaties van de zorgpartners waarmee wordt samengewerkt. Denk daarnaast ook aan de ingezette stuurmaatregelen en stuurmechanismen.
5. Inkoop en contractmanagement
   De mate waarin er gewerkt wordt met het vastleggen, meten en verbeteren van afspraken via afgesproken vaste aanspreekpunten, uniform contractmanagement en volwassenheid van rapportages.
6. Financieel en rechtmatigheidstoezicht
   De mate waarin er grip is op de planning en control cyclus en de volwassenheid van een juiste en volledige verantwoording. Denk hierbij ook aan protocollen, informatiestandaarden, inspanningsgerichte versus resultaatgerichte afspraken en declaraties. En het naleven van collectieve proces- en werkinstructies in de regio en keten.
7. Informatie
   De mate waarin er sprake is van een centraal beschikbare en grotendeels geautomatiseerde gemeentelijke monitoring dashboard voor Jeughulp, WMO en Participatie.
8. Systemen
   De mate waarin systemen en technologie werken voor medewerkers in de uitvoering. Denk hierbij aan de functionaliteit, gebruiksgemak en integratie ter optimalisering van de leveranciersprestatie en uitvoeringsprocessen met de keten.
9. Medewerkers
   De mate waarin medewerkers zich bewust zijn van de kwaliteit, hun gedrag en draagvlak geven aan de beleidsrichting van de organisatie. Denk hierbij aan ondersteuning van het management, randvoorwaarden, HR beleid, volwassenheid van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Personen & vragen

Per onderwerp zijn de drie niveaus ‘ernstig’, ‘waakzaam’ en ‘in controle’ nader gedefinieerd. Hierdoor kun je voor elk onderwerp kijken waar je organisatie nu staat. Doorgaans worden met name de volgende personen hiervoor geïnterviewd:

• controller,
• inkoper,
• informatiemanager,
• teammanager Jeugd en WMO,
• contractmanager,
• uitvoerend coördinator Jeugd/WMO, en
• een aantal nader te bepalen medewerkers in de uitvoering en eventueel ketenpartners.

Uiteindelijk beantwoord je de volgende vragen:

• Wat zijn de ambities qua gripniveau?
• Waar staat de gemeente qua gripniveau op het sociaal domein?
• Wat kunnen we op korte en lange termijn verbeteren en waar beginnen we?
• Wat is een passende en haalbare strategie om dit te realiseren?

Aan de slag

Risiconiveau, geluksniveau en gripniveau… Wat is voor jou of jouw organisatie belangrijk? Hoe ziet deze radar eruit? En vooral: ligt deze op koers of is er ergens een reset nodig?

Start vandaag met deze stappen:

1. Welke onderwerpen staan er op jouw radar? Wat is de ambitie? En waar wil je als organisatie of persoon per onderwerp staan in de toekomst?
2. Waar sta je nu? Doe zelfonderzoek en haal waar nodig hulp van buiten.
3. Identificeer verbeteringen en stappen in een tempo dat past en nodig is. Stel hierbij prioriteiten en stel een realistisch uitvoeringsplan op.

Succes!