Communicatie tijdens verandertrajecten: let op je woorden

Misschien ben jij of ken jij een manager die te maken heeft met een groot veranderproces binnen de eigen organisatie. In dit artikel leg ik uit hoe de verkeerde woordkeus van managers al aan het begin van verandertrajecten voor een valse start zorgt.

En er is één verschil met de valse start bij bijvoorbeeld een atletiekwedstrijd. Managers kunnen zich in tegenstelling tot atleten geen enkele fout veroorloven. Meestal krijgen ze namelijk geen herkansing van hun personeel. Doodzonde van alle goede bedoelingen en een vaak lange, intensieve voorbereiding. Het kan anders.

Verderop geef ik je een lijstje van woorden die je als manager voortaan maar beter kunt schrappen uit je vocabulaire. En ik geef je een tip mee voor het maken van de best mogelijke start in jullie veranderproces.

Veranderproces

Ik ga eerst wat dieper in op de term ‘veranderproces’. Meestal gaat het dan om het veranderen van houding en gedrag bij medewerkers, de organisatiecultuur of om het ontwikkelen van andere vaardigheden. De aanleiding is vaak dezelfde: het management concludeert op enig moment dat het roer ‘om’ moet. En dat de organisatie alleen succesvol kan blijven (of worden) als bepaalde vaardigheden en ander gedrag worden ontwikkeld.

Soms zijn bezuinigingen of veranderende wet- en regelgeving de aanleiding voor de koerswijziging. Maar vaak gaat het om hogere eisen die de buitenwereld of de klant stelt. Zo hebben burgers, bedrijven en verenigingen steeds meer behoefte aan een lokale overheid die met hen meedenkt en initiatieven uit de samenleving ondersteunt en faciliteert.

Maar omdat overheden al decennia lang gewend zijn om vooral beleid te maken, toezicht te houden, te controleren en te handhaven is dat nogal een ommekeer. Een draai van zo’n 180 graden. Ga er maar aan staan, als management. Hoe pak je zoiets aan? Wat wordt de veranderstrategie en hoe krijg je je personeel hierin mee? Daar gaat het vervolgens mis, direct al aan het begin. Op dat moment gaan managers hun personeel onbewust als een hond behandelen.

“Niet likken!” zou Martin Gaus zeggen.

Het effect van taal

Vaak kiest het management ervoor om tijdens een paar dagen op de hei eerst de contouren voor een veranderplan te bedenken. Zo’n plan, waar dan met veel toewijding aan gewerkt is, krijgt vrijwel altijd een bijzondere naam. Een naam die bij voorkeur wordt gekoppeld aan een metafoor. Bijvoorbeeld het beklimmen van een berg, het maken van een reis op zee of het ondernemen van een expeditie. De beroemde stip aan de horizon (de toekomstvisie van het management) krijgt daarin dan een prominente plek. Diezelfde stip is inmiddels een soort jeukwoord geworden.

Sterker nog, het effect van taal in dit soort verandertrajecten wordt over het algemeen zwaar onderschat.

Met een verkeerd woord meteen op achterstand

Als een groot deel van het personeel al meerdere veranderprocessen heeft meegemaakt en als daarbij onduidelijk was wat de resultaten ervan waren, dan is de woordkeus bij elk nieuw proces van groot belang. Een verkeerd woord in de communicatie zet het management al meteen op achterstand.

Wat verkeerde woorden zijn? Alle woorden die besmet zijn door het verleden. Meestal zijn het ook nietszeggende, vage woorden. Containerbegrippen. Medewerkers voelen haarfijn aan of het management bullshit verkondigt. Elk woord dat herinnert aan een ‘mislukt’ proces versterkt de overtuiging dat het nieuwe proces per definitie ook in de categorie vage misbaksels terechtkomt. Straks een paar concrete voorbeelden.

En hoe zit het dan met beeldspraak of metaforen in de titel of in de rest van het plan? Niet doen. Het is ongetwijfeld leuk om zoiets te bedenken tijdens de heidagen met het managementteam, maar vul die kostbare tijd liever met wat anders. Want de kans op succes wordt er alleen maar kleiner door.

Woorden om niet te gebruiken

Ben je manager of directeur, dan adviseer ik je met klem om de volgende woorden helemaal niet meer te gebruiken als je communiceert met medewerkers:

• (Door)ontwikkeling
• Cultuurtraject
• Organisatieverandering
• Verbetertraject
• Reorganisatie
• Wendbaarheid
• Klantgerichtheid

Ik moet je iets bekennen. Als adviseur heb ik in het verleden vaak genoeg een bijdrage geleverd aan veranderplannen waarin dit soort woorden voorkwamen. En ik ken de gevolgen ervan. Je zou me dus een ervaringsdeskundige mogen noemen. Als ik één ding ervan geleerd heb dan is het wel dit:

Woorden die écht betekenis hebben

Zorg dat je de taal van medewerkers spreekt en blijf onder de bullshitradar vliegen. Dat doe je door de belevingswereld van medewerkers als uitgangspunt te nemen. Doe moeite om hun logica, hun problemen, zorgen, twijfels, dilemma’s, verlangens en behoeften, kortom hun dagelijkse praktijk echt te begrijpen. Dan vind je de woorden die écht betekenis hebben en hoef je als management of adviseurs veel minder uit te gaan leggen.

Als je daar de nodige tijd en energie in steekt, heb je bij wijze van spreken zelfs geen veranderplan meer nodig om de mensen nut en noodzaak van verandering uit te leggen. Je kunt dan rechtstreeks aansluiten op hun praktijk en alternatieven aanreiken die tot het gewenste resultaat leiden in de toekomst.

Zie je vaardigheden die ontwikkeld moeten worden? Of gedrag dat contraproductief werkt? Dan heb je meteen een opening om een gesprek erover te beginnen op grond van wat jij zíet. Zo wordt de gewenste verandering of ontwikkeling voor medewerkers iets tastbaars. Het gaat over hun wereld en niet over de abstractie van het management.

Psychologische factoren

Wat zijn nou de psychologische factoren die hierin een rol spelen? Als een groot deel van het personeel al de nodige veranderprocessen heeft meegemaakt, werkt elk verkeerd woord als een versterking van wat je een conditionering zou kunnen noemen. Net zoals de hond van Ivan Pavlov aan het eind van de negentiende eeuw, in het inmiddels wereldberoemde experiment. De hond die spontaan begon te kwijlen bij alleen al het horen van een belletje, nog voordat het voedsel gegeven werd. Pavlov had hem deze onbewuste reflex aangeleerd.

In teams en organisaties worden veel medewerkers dus als honden behandeld, zou je kunnen zeggen. Niet vanwege een dictatoriaal regime, maar vanwege de Pavlov-reflex die managers de medewerkers in de loop der jaren hebben aangeleerd. Door net zoals Pavlov keer op keer met het belletje te rinkelen (de verkeerde woorden te gebruiken en verandering onbewust als vaag en dus negatief te framen) gaan medewerkers na een poosje vanzelf kwijlen als er weer een veranderproces gestart wordt. En dat is geen kwijlen van genot of honger, maar van pure frustratie.

Ben je zelf manager? Ga dan eens na in hoeverre jij je gedraagt als baasje van je medewerkers en hoe je ze onbewust misschien conditioneert.

Héb je een baasje? Dan ben je óf een hele slimme hond die dit artikel kan lezen óf het wordt tijd voor een goed gesprek met je manager.

Tips voor een vliegende start bij verandertrajecten

Tot slot geef ik je een paar tips mee voor het maken van een vliegende start in de communicatie rondom verandertrajecten.

1. Emotie van je medewerkers

Zorg ervoor dat je inspeelt op de emotie van je medewerkers. Dit doe je door het begrijpen en benoemen van hun pijn en hun verlangen. Om die te kunnen benoemen moet je ze natuurlijk eerst goed leren kennen. Daarom zul je je, voordat je überhaupt aan een verandering begint, eerst grondig moeten verdiepen in de belevingswereld en het dagelijks werk van jouw medewerkers.

Soms is het nodig om als manager de pijn te laten voelen, want het kan best zijn dat medewerkers nog niet beseffen dat ze in houding en gedrag iets moeten veranderen om de kwaliteit van het werk naar een hoger niveau te tillen. Maar dan wordt het wel meteen helder wat je bedoelt en wat nodig is. Je raakt de emotie. Dan is er aandacht en ontstaat een basis voor verandering. Het onbewuste deel van ons brein wordt dan wakker.

En verlangen, jullie gezamenlijke droom, is vervolgens de beste prikkel om de verandering in gang te gaan zetten.

2. Pijn en verlangen in beeld brengen

Breng de consequenties van de pijn in beeld en het aanlokkelijke toekomstperspectief, oftewel het verlangen. Dit verlangen heeft alles te maken met ‘de oplossing’, de aanleiding voor het veranderproces.

3. Gebruik begrijpbare taal

Spreek en schrijf in de woorden van Tante Toos. Oftewel: zorg ervoor dat je als manager aan je eigen tante Toos van 79 jaar kunt uitleggen waaróm die verandering nodig is. Je zou zelfs kunnen overwegen om een veranderplan, als je dat nog nodig hebt, niet te laten schrijven door een manager of een (communicatie)adviseur maar door de medewerkers zelf. Laat ze zelf de inhoud voor hun rekening nemen. Zo hoef je je mensen niks te gaan uitleggen of te ‘verkopen’, maar ben je verzekerd van een stevig draagvlak.

4. Beknopte bedoeling

Tante Toos houdt het graag simpel. Geef in maximaal drie of vier beknopte punten aan wat de bedoeling is van de hele verandering. Stel, jullie willen de service naar klanten een impuls geven. Dan kun je bijvoorbeeld deze afspraken maken:

• De klant is koning. Iedere klant die binnenkomt ontvangen we met een glimlach, een kop koffie en een vraag: Hoe gaat het vandaag met u? Net zoals we zelf ontvangen willen worden.
• Geen enkele klant gaat met lege handen naar huis. Als we de klant onverhoopt niet kunnen helpen, zorgen we er hoe dan ook voor dat hij of zij positief verrast wordt. We geven een goede tip, een kortingsvoucher voor een volgend bezoek of een klein kadootje mee. Iets geven maakt ons zelf ook vrolijk en draagt bij aan werkplezier.
• We blijven altijd vriendelijk, wat er ook gebeurt. Als een klant zich agressief gedraagt, wat een enkele keer gebeurt, helpt onze lichaamstaal om de agressie sneller in te dammen. Daar houden we zelf een beter gevoel aan over maar uiteindelijk ook die klant.

Eigenlijk kun je het hele artikel dus eenvoudig samenvatten:

Verandertrajecten? Denk als manager aan een hond én aan Tante Toos als je begint aan een veranderproces.