De rol van de Product Owner bij digital teams: 5 learnings

‘Digital transformation is like teenage sex. Everybody is talking about it, but nobody is doing it.‘ Om die reden worden er, ook in mijn organisatie, steeds meer digitale teams samengesteld. De teams hebben als uiteindelijk doel bedrijven zelfstandig end-to-end digitale producten en services te laten ontwikkelen. Hiermee zetten ze een transformatie in gang. Wat kunnen we leren van deze Digital Teams? 5 learnings voor Product Owners vanuit onze praktijk.

Een digitaal team in het leven roepen is in deze tijd van de digitale transformatie een slimme zet. Op deze manier ziet, doet en ervaart iedereen binnen de organisatie namelijk het effect van een nieuwe manier van werken en denken.

Wie zitten er in zo’n Digital Team?

Een Digital Team bestaat niet alleen uit vertegenwoordigers van Marketing, IT of Verkoop. Het bestaat uit alle expertises die nodig zijn om snel end-to-end digitale producten en services te kunnen ontwikkelen, om zo gebruikers- en businesswaarde te creëren. De rol van de Product Owner (PO) is cruciaal binnen dit team.

Wat is belangrijk als PO bij de start van een veranderingsproces, als alles nog vaag, onzeker en volop in beweging is? In dit artikel leer ik je daar meer over.

Hoe start je?

1. Samenstelling van een Digital Team

Start met het opbouwen van een klein digitaal team voor het in gang zetten van de verandering. Dit team werkt bewust fysiek buiten jouw organisatie.

Het Digital Team bestaat in elk geval uit een strateeg, Art Director, UX Designer en een UX Researcher, die vaak extern zijn aangesteld. Jij, de PO, komt uit de organisatie zelf.

De PO is essentieel voor de inbreng van specifieke markt-, product- en organisatiekennis en het aanhaken van stakeholders vanuit de organisatie. In sommige gevallen is het niet direct mogelijk om alle stakeholders aan te laten sluiten, vanwege bepaalde interne gevoeligheid. Bij voorkeur is er tussentijds contact met stakeholders van diverse afdelingen, businessunits en uit verschillende landen.

Nauw verbonden met de CEO

Essentieel is dat jij als PO een goede vertrouwensband hebt met de CEO. Deze band is nodig voor de voortgang, de motivatie van het team en het succes van de transformatie. Dit betekent dat er geen ellenlange documentaties en verantwoordingsmeetings zijn, maar juist korte lijnen.

Zorg dat jij en je team een hoofddoel meekrijgen. Bijvoorbeeld: ‘We willen snel een innovatief concept lanceren in markt X’. Naast het hoofddoel krijg je misschien ook meer strategische uitgangspunten mee, die waarschijnlijk nog in ontwikkeling zijn bij aanvang. Bijvoorbeeld: ‘Overname binnen X jaar’ of ‘Van decentraal naar centraal model’.

Het kleine Digital Team kan zich meestal maar kort vrij autonoom bewegen. Marketing, Corporate Communicatie en IT zijn vaak snel betrokken, want digitaal heeft direct invloed op hen. Zij moeten anders gaan werken, dingen uit handen geven, enzovoorts. De samenwerking tussen alle betrokkenen gaat lang niet altijd soepel. Wees je hiervan bewust. De eindverantwoordelijkheid van het Digital Team ligt daarom dan ook altijd bij de CEO – en niet bij de andere disciplines.

Hoe creëer je toegevoegde waarde?

2. Start vanuit de gebruiker, niet vanuit IT

Het Digital Team moet vanuit de gebruiker denken bij het creëren van toegevoegde waarde, en niet vanuit bestaande IT-oplossingen of een bepaalde geschiedenis.

Je als PO gaat aan de slag met de vraag: ‘Is er een écht probleem bij de gebruiker in markt X dat we kunnen oplossen?’ Hiervoor maakt het team gebruik van design sprints. Een perfecte manier om de design thinking-methodiek systematisch toe te passen.

Tijdens meerdere design sprints zal gebruikersvalidatie uitgevoerd worden om zeker te zijn dat er gebruikerswaarde gecreëerd wordt. Waak ervoor dat je als PO zorgt dat de CEO aanwezig is tijdens een aantal gebruikersvalidatiesessies.

Hoe creëer je duurzame waarde?

3. Zorg dat gebruikers- en businessperspectief in balans zijn

De uitdaging bij design thinking en het centraal zetten van de gebruiker, is voorkomen dat je het businessperspectief uit het oog verliest. Stel: het Digital Team heeft een prachtige customer experience gecreëerd. Gebruikers zijn enthousiast. Maar…het is commercieel niet interessant. Levert geen inkomstenstroom op, is te duur voor implementatie en onderhoud is niet schaalbaar in de toekomst. De vele start-ups die jaarlijks falen zijn hiervan het bewijs. Zij vergeten vaak de commerciële kant.

Het is dus noodzakelijk vanuit de business te blijven denken. Erkennen mijn klanten dat probleem X bestaat? Check. Maar: zijn ze ook bereid om voor een oplossing te betalen? Zijn ze bereid om ons hiervoor te betalen? En niet onbelangrijk: wil ik hiervoor een oplossing ontwikkelen?

Daag het Digital Team hierbij uit, zonder in de valkuil te stappen van te veel op (interne) businessdoelstellingen te sturen, zodat het gebruikersperspectief ondersneeuwt. Valideer dus in een vroeg stadium het verdienmodel en het bijbehorende prijsmodel bij de gebruikers. Maak gebruik van Finance en Legal-medewerkers van je organisatie om het Digital Team hierbij te helpen.

Hoe behoud je kwaliteit en snelheid?

4. Wees kritisch bij de overstap van concept naar productie

Er is vanuit gebruikersperspectief een digitaal concept bedacht, tastbaar gemaakt en gevalideerd. Nu wordt de stap gemaakt van concept naar productie. Dit houdt in dat het team samen moet werken met stakeholders om het concept te realiseren. Uiteraard zonder daarbij concessies te doen aan de kwaliteit en het behalen van de user- en businessdoelstellingen.

Voor het Digital Team betekent dit een verandering van focus. Die ligt niet meer op het oplossen van een gebruikersprobleem op een waardevolle manier (design thinking), maar op het minimum viable product (MVP) (Lean) en het werken volgens de scrum-methodiek (agile).

Valkuilen

Verwar als PO het MVP niet met de eerste release met een bulk aan features. Het MVP is bedoeld om te achterhalen wat het belangrijkste is om als eerste te leren. En om te bepalen welke minimale werkzaamheden nodig zijn om de gebruikers en businessdoelstellingen te behalen. Een andere valkuil is daarnaast dat je in de loop van de tijd meer op velocity (efficiënte oplevering van code) gaat sturen in plaats van op het continu snel leren en waarde leveren.

Vraag daarom om een ervaren agile-coach die jou als PO en de organisatie kan bijstaan bij het behouden van de balans in kwaliteit en snelheid. En schakel daarnaast een goede UX Researcher in, die tijdens de productiefase de feedbackloop bewaakt en jou van waardevolle input voorziet voor je backlog.

Jeff Gothelf verwoordde het al mooi. ‘At the end of the day, your customers don’t care whether you practice agile, lean or design thinking. They care about great products and services that solve meaningful problems for them in effective ways.’

Hoe zorg je voor continuïteit?

5: Signaleer kansen en zorg voor voldoende toegang tot ‘talent’

De ervaring leert dat het belangrijk is dat het groeiende Digital Team end-to-end digitale producten en services kan leveren, zelf kan releasen en los van de rest van de organisatie kan opereren.

Het kleine Digital Team start dus met een visie/conceptrichting met jou als PO. Dikwijls merk je dat er kansen liggen bij het maken van nieuwe proposities en producten voor externe of interne doelgroepen. Jij als PO kunt deze kansen signaleren – en waar nodig een extra team initiëren. Dit betekent een extra PO, een strateeg, designers en UX Researcher voor het maken van een concept in een andere markt. Deze rollen kunnen vanuit bureauzijde komen, maar nog beter: uiteindelijk vanuit de organisatie zelf.

Van conceptteam naar productteam: nieuw talent aantrekken

Na verloop van tijd transformeren deze conceptteams naar productieteams. Dit betekent dat sommige mensen blijven, anderen vervangen worden en extra personen aangetrokken worden (zoals een Scrum Master, designers en developers).

Ook kun je buiten de organisatie op zoek gaan naar een persoon die de rol van Chief Digital Officer (CDO) kan vervullen. Dit geeft de CEO weer meer ruimte. Deze CDO-functie is sterk veranderd en speelt daarom nu een belangrijke rol in het digitale organisatieveranderingsproces.

McKinsey zegt het volgende over de vernieuwde CDO-rol: ‘The CDO is now a ‘transformer in chief’, charged with coordinating and managing comprehensive changes that address everything from updating how a company works to building out entirely new businesses. And he or she must make progress quickly.’

Kortom, het is erg belangrijk als organisatie een groot netwerk aan talent te hebben, zodat je snel kunt opschalen en kwaliteit in het traject behoudt. Dit ligt wellicht niet helemaal in jouw handen als PO, maar kun je wel aangeven in de organisatie. Immers, de kwaliteit van jouw werk wordt voor een groot deel bepaald door je team.

Het belang van een goede sfeer

De bovenstaande tips gaan je een heel eind brengen. Maar onmisbaar voor langetermijnsucces is een sfeer te creëren die focust op leren en experimenteren en waarbij fouten maken mag. Een vibe die mensen aanmoedigt leerdoelen te stellen in plaats van het nastreven van prestatiedoelstellingen. In het boek De kunst van het falen leer je hier meer over.

Aanvullingen op of vragen over dit artikel? Reacties zijn welkom!