Klaar voor de agile overstap? De voorwaarden, 3 lessen & de valkuilen [case]

Agile werken wordt door organisaties gezien als dé manier om op de continue aanpassingen van technologie, marktdynamiek en innovatie te anticiperen. Voor bedrijven waarin IT de hoofdmotor is, zoals Spotify en Zalando, gaat agile werken zowat natuurlijk. Organisaties waarbij agile niet in het DNA is verweven, staat een gigantische klus te wachten. Het Zeeuwse nutsbedrijf Delta NV besloot de overstap te maken naar agile. De hele organisatie moest transformeren: een waanzinnige en unieke uitdaging voor een non-IT bedrijf. In deze case lees je wat andere non-IT bedrijven en managers hiervan kunnen leren.

Sneller inspelen op de veranderende behoeftes van de klant. Iedereen wil het, Delta NV doet het. Organisaties met een verticale of hiërarchische organisatiestructuur kunnen niet snel genoeg reageren op de ontwikkelingen in de markt. Met een plattere organisatie en samen met de klant wil Delta NV future proof worden. Deze organisatorische- en cultuurverandering was een behoorlijke uitdaging gezien de ruim 500 werknemers van Delta NV. Hoe pak je zoiets aan?

De voorwaarden van de agile transformatie voor het hele bedrijf

Om agile werken voor de hele organisatie te implementeren, is het van belang dat er op een strategisch niveau andere beslissingen worden gemaakt. Acties moeten meetbaar worden gemaakt om de klant optimaal van dienst te zijn. Dit houdt in dat multidisciplinaire teams zelfstandig werken en dat het management een andere manier van leiderschap moet tonen. Van een klassieke hiërarchische organisatie naar een flexibele klantgerichte organisatie is nog niet zo gemakkelijk. Alleen met cultuurverandering binnen alle afdelingen van de organisatie kan dit worden gerealiseerd.

Uitdaging: iedereen dezelfde taal te laten spreken

De grootste uitdaging voor externe agile-coaches is om ervoor te zorgen dat iedereen binnen de organisatie dezelfde (agile) taal spreekt. Het is van cruciaal belang dat iedereen hetzelfde denkt over wat agile is, wat het doet, wat de gevolgen zijn en hoe je agile werken kunt implementeren. Sommigen bij Delta NV hadden al eens van de term agile gehoord, anderen waren nog leek. Van IT en MT-teams tot staf- en administratieteams. Letterlijk iedereen van de 500 werknemers kreeg in de agile vorm van werken een andere rol. Door middel van een op maat gemaakt agile change design werd een horizontale structuur neergezet.

Hoe gaat dat?

Met het Integrated Agile Transformation Model werd gewerkt aan de transformatie. Agile coaching is, vooral in het begin, essentieel. Er worden dan ook zo snel mogelijk interne agile-coaches opgeleid. De rol van de coaches is om de agile-mindset te laten gronden: de neuzen dezelfde kant op krijgen.

In vier golven van dertien weken werd de agile-transformatie ingeleid. Een golf vloeit van voordoen, aan de hand meenemen, naar op de achtergrond toekijken en echt overdragen. Na de fase assessment & foundation wordt aandacht besteed aan de teamrituelen, feedback-loops en worden interne teams gevormd. De volgende fase let op individuele verbetering en tooling om het proces zo gestroomlijnd mogelijk te laten lopen. Na de lead-fase volgt de overdrachtsfase. Hier wordt het proces overgelaten aan de teams zelf. Een nieuwe golf wordt inzet, met nieuwe fundamenten en doelen.

In een kleine anderhalf jaar lukte het Delta NV om samen met drie externe coaches en vier interne coaches de huidige teams te overstijgen en de teams te laten samenwerken. Samen bieden teams meer waarde dan apart en dit verdient zich op den duur weer terug.

Zelfsturende teams in een platte organisatie

Het integraal aanpakken van deze transformatie vroeg om diagonale veranderingen. Door de hele organisatie veranderden de teams. De showstoppers (zoals afdelingen die volledig gefocust zijn op het langetermijndoel en personen met een uitgesproken autoritaire leiderschapsstijl) binnen de organisatie inzichtelijk worden gemaakt. De nieuwe organisatie van Delta NV hield in dat medewerkers niet meer gescheiden werken van elkaar op eigen afdelingen of zogenoemde eilandjes, maar in multidisciplinaire zelfsturende teams.

In kleine teams werd samen gewerkt aan strategische bedrijfsdoelen. Om de werkzaamheden zo slim mogelijk te plannen, werd per doel een team ‘foundations’ neergezet. In multidisciplinaire teams werd gewerkt aan de op te leveren resultaten. Mensen binnen HR, creatives en developers werken samen om een product of dienst te ontwikkelen. Een teamlid wordt zo een kennispartner in een eigen team, zonder hiërarchie. Het resultaat is een platte organisatie waar snel geschakeld wordt en de communicatielijnen kort zijn.

Zachtere manier van leiderschap

Het afschaffen van afdelingen zorgt voor een verandering binnen het management. Leiderschap in een agile omgeving vraagt om het aannemen van een andere houding en het leveren van andere resultaten, zodat de oplosteams kunnen versnellen. Dat doen ze door:

1. De organisatie zo aan te passen dat teams ongehinderd kunnen werken
2. De feedback van klanten beschikbaar te maken
3. Het communiceren van een duidelijke visie

Delta NV had voor de transformatie een organisatiestructuur zoals veel andere nutsbedrijven met veel managementlagen: een hiërarchische structuur. Om agile werken echt te implementeren, moest het management een faciliterende rol en een zachtere manier van leiderschap aannemen. Managers hadden zich wel in gelezen in agile-rituelen, maar het nog nooit echt gedaan. De eerste paar keren schuurt dat, een andere houding is er niet van de een op andere dag. Het resultaat uitte zich in een manager die gemotiveerder is. Hierbij kwamen dan ook andere aspecten aan het licht. Zo werd het bijvoorbeeld al snel duidelijk wanneer het bij iemand op persoonlijk vlak even niet lekker ging. Omdat je als team samenwerkt, in plaats van op losse eilandjes opereert, valt dit op.

Voordelen en nadelen van agile transformeren

Agile werken heeft per definitie grotere voordelen dan dat er kosten gemaakt worden. Over het algemeen komt het volgende rijtje voor en nadelen voor bij bedrijven die de agile switch maken. Welke specifieke voor- en nadelen kwam Delta NV tegen?

Pijn staat gelijk aan inzet

Waar soms één afdeling de pijn van verandering voelt en de rest niet, is het bij een algehele agile-transformatie de gehele organisatie die de transformatie moet doorstaan. Iedereen voelt de pijn van verandering. Verantwoordelijkheid voor het slagen of mislukken van de transformatie ligt dan ook bij de hele organisatie. Dit gevoel van verantwoordelijkheid zorgt over het algemeen voor een versneld proces.

De pijn van de verandering zorgde er specifiek voor dat Delta NV voor dat het agile-proces in anderhalf jaar afgerond was. Oorspronkelijk was een langer traject uitgestippeld. De transformatie schuurde echter zo hard tussen de agile-werkenden en nog niet agile-werkenden, dat de hele organisatie versneld transformeerde. De gedeelde verantwoordelijkheid zorgde er eveneens voor dat mensen zich op hun gemak voelen om hun eigen mening te uiten. Zij begonnen zelfs spontaan ideeën te pitchen. De sleutel tot innovatie.

Meer werkplezier

De nieuwe manier van werken houdt in dat experts van verschillende disciplines vanaf het begin met elkaar optrekken. Zo kan er sneller en beter gewerkt worden en dit levert zichtbaar meer werkplezier op. Om teams optimaal te laten samenwerken, worden ze samengesteld op een manier dat de teamtaak echt bij een persoon past. Indirect levert deze verandering meer energie en optimale prestaties op.

Bij Delta NV werd specifiek gelet op persoonlijkheid. Werknemers werden door de transformatie veel meer dan anders elkaars kennispartner en werken nu met mensen die zij voorheen alleen tijdens de maandelijkse borrel zagen. Dat levert zichtbaar meer werkplezier op.

Verandering schuurt per definitie ergens

Verandering kun je niet uitleggen. Het is niet te kwantificeren en ook niet te rationaliseren. Dat maakt het lastig. Er is altijd een periode waarin een groot deel van de organisatie op ‘de oude manier’ werkt, en een klein deel van de organisatie op ‘de nieuwe manier’ werkt. Deze verschuiving draait gedurende het verandertraject 180 graden. Voor managers en directie is het dan ook lastig om teams aan te sturen. Zij kennen vaak de voordelen, maar ook de gevaren van een andere manier van werken. In de praktijk zijn vaak de techniek én de mensen er al lang, maar heeft de directie dit (nog) niet direct door. Agile-coaches brengen dus wel vervelende verrassingen met zich mee. Verandering brengt pijn bij de werknemers, maar uiteindelijk heelt het hogere doel de wonden.

Rollen veranderen, personen niet

Belangrijk is om mensen de tijd te geven om hun rol aan te nemen. Agile transformeren betekent dat iedereen binnen de organisatie een andere rol krijgt. Het management kan bijvoorbeeld niet meer top down een plan voorkauwen en er hun eigen slag op doen. Het vraagt om een andere communicatiestijl. Die andere rol kan ook heel verrassend zijn. Veranderende rollen zorgen voor frictie, vooral in het beginstadium.

Voor Delta NV hadden de rolveranderingen ook direct een positief effect. Het aantal complimenten aan elkaar werd bijvoorbeeld groter. Iemand met een analytische rol had vóór de transformatie voornamelijk contact via e-mail. Na de transformatie had de desbetreffende persoon veel meer face-to-facecontact. Met als resultaat: ”Ik wist niet dat je zo’n warm persoon was.” Dit vraagt ook om een heel andere manier van sturen vanuit managers.

Lessons learned van Delta-case

Dit zijn de belangrijkste lessen:

• Keep it small, simple and nice. Simplicity is de kern voor agile, maar vooral dat laatste woordje nice is er na dit verandertraject aan toegevoegd. Zeeland heeft een andere cultuur dan de Randstad. Mensen zijn vriendelijker en minder afstandelijk naar elkaar. Als de receptioniste jouw kentekenbord eerder uit haar hoofd kent dan jijzelf, dan begrijp je wat er bedoeld wordt. Door deze aardigheid en het waarderen van relaties is iedereen bereid hard te werken en vóór elkaar te werken. Met als positief resultaat dat de transformatie ook veel sneller gaat dan gepland.
• Teamwork makes the dream work. Over het algemeen vinden mensen je als coach helemaal niet zo leuk. En soms vraag je als coach van mensen best wel veel, omdat zij zich de verandering snel eigen hebben gemaakt, of omdat het andere team nog niet zover is. Iemand moet de eerste stap maken. Door hierover te praten en transparant te zijn, wordt het collaboratiemodel versterkt. Want iedereen wil uiteindelijk samen naar dat einddoel.
• Complexity is simplicity failed. Afgezaagd? Misschien, maar het is zó belangrijk. Houd de veranderingen klein en overzichtelijk, zodat je snel stappen vooruit kunt maken.

3 valkuilen voor succesvolle transformatie in praktijk

1. Geen goede oplossing hebben voor schaalgrootte

Agile werken is niet de methodiek implementeren. Agile is een collaboration-model. Het woord zegt het al, het is een concept voor interactie en geen methode. Met het uitvoeren van sprints, daily’s en agile-rituelen kom je niet ver. Begrijpen en hebben van de agile-mindset zorgt voor succes op grote schaal.

2. Niet doen wat werkt voor een organisatie of team

Wat voor jou werkt, werkt voor een ander team helemaal niet. Een methode over een organisatie heen trekken, knelt. Neem de tijd voor het design en ga voor de volle 100 procent voor het design dat bij jullie past. Vooraf kun je de problemen niet inzien, dat is het lullige aan het vak.

3. Het allemaal zelf willen doen

Zelf prutsen juichen we van harte toe, maar let op dat je tijdig hulp inschakelt als je er niet helemaal uitkomt. Iedere organisatieverandering is anders. Doe wat werkt voor jullie.

Agile maakt future proof

Voor Delta NV was agile dé manier om klantgerichter te werken. Dat dit verandering van de hele organisatie vereist, werd al snel ingezien. Verticale organisatiestructuren werden ingeruild voor platte organisaties en de klantbehoefte stond voor ieder team keer op keer centraal. Een gigantische verandering en geweldige prestatie die ervoor zorgde dat Delta NV haar doel bereikte: sneller inspelen op de veranderende behoefte van de klant en ontwikkelingen in de markt.

De doelen waar Delta NV voor stond spelen volgens mij bij veel meer bedrijven. Beginnen met agile werken is hard werken, (in het begin) maar is het dubbel en dwars waard, mits het op de juiste manier wordt geïmplementeerd. Is jouw bedrijf future proof?