Waarom onwetendheid succes brengt voor Uber, Snapchat en Amazon

Column – ‘Loss is the new black’, zo is de titel van de presentatie. Ik vertaal het maar als ‘verlies is de nieuwe winst’. Het is een verhaal van Scott Galloway: wat heeft het voor zin om winst te maken? Amazon heeft een beurswaarde van zo’n driehonderd miljard en maakt nauwelijks winst. Als je dit vergelijkt met bedrijven als Snap(chat) of Uber is dit nog een florissant resultaat, als je tenminste leunt op het begrip ‘winst’.

Een paar getallen dan, allemaal dollars: Snap heeft een omzet van 400 miljoen en een verlies van 500 miljoen, Uber heeft een omzet van 5,5 miljard, en een verlies van 3 miljard. Ik heb even gedacht dat de tijden van burn ratio voorbij waren. Voor de jonkies onder ons: burn ratio betekent dat je zo snel mogelijk zo veel mogelijk geld moet verbranden en dan komen de geld-bijtjes in grote zwermen op je grote honingpot af, ook al is hij leeg.

Wachten op de zilvervloot

Maar er is een andere kijk op de zaak mogelijk.

Het heeft te maken met onwetendheid. Amazon is een onwetend bedrijf. Uber is een onwetend bedrijf. En met ‘onwetend’ wordt bedoeld het bewuste besef dat je niet weet hoe je morgen je geld verdient, maar wél je hele organisatie zodanig inricht dat je morgen kunt reageren op veranderingen in de wereld, zodat je overmorgen je geld kunt gaan verdienen. Het aardige van deze houding is dat je precies hetzelfde voornemen morgen ook weer kunt uitspreken. Zodat het even kan duren voordat de zilvervloot daadwerkelijk de haven binnenvaart.

Potentialiteit en onwetendheid

Iets meer over Uber, iets meer over Amazon en het heeft allemaal met ‘potentialiteit’ en ‘onwetendheid’ te maken.

Het artikel is al een paar jaar oud, maar niet minder leesbaar. How to Miss By a Mile: An Alternative Look at Uber’s Potential Market Size. Het gaat over de waardering van Uber. En eigenlijk zie je al snel dat er iets gebeurt wat je overal ziet gebeuren: analisten proberen nieuwe bedrijven (als Uber) te vangen in oude statistieken (als winst, marktaandeel, marge).

Dat is natuurlijk hun goed recht, die nieuwe bedrijven zijn zelf in de armen van de oude analisten gelopen doordat ze een ouderwetse IPO deden; een beursgang. Met alle gevolgen van dien. Roadshows, de gong, de duimpjes omhoog, de kwartaaltikker die onvoorwaardelijk meeloopt, de aandacht op de financiële pagina’s van de Wall Street Journal en Forbes. Als je zo nodig naar het gala-feest moest, dan zul je toch echt ergens een rok-kostuum moeten huren.

Als je zo nodig naar het gala-feest moest, dan zul je toch echt ergens een rok-kostuum moeten huren.

‘Oude’ analisten hebben moeite met de waardering van Uber. Zelfs als Uber een bijzonder groot deel van de taxi-markt zou veroveren, dan nog zou er geen enkele rechtvaardiging zijn voor de hoge waardering van de aandelen van Uber (marktwaarde 66 biljoen).

Maar let op. Wat is een ‘groot deel’? Wat is ‘de taxi-markt’? En hier gaat het dus fout. Uber is aan het bewijzen dat je niet een nieuw idee (noem het het Uber-gemak)  moet loslaten op een oud begrip (de taxi-markt).

Een simpel voorbeeld: in auto-rijke steden als San Francisco komt het steeds meer voor dat binnen een gezin afgezien wordt van de aanschaf van een tweede auto. Het kan goedkoper en makkelijker zijn om alle ritjes met de tweede auto (boodschappen, vioollessen van de zoon, trainingen van de dochter) te laten uitvoeren met hulp van Uber. Geen parkeerzorgen, geen winterbanden, geen APK, automatische administratie van de ritjes via de creditcard, tel uit je voordelen.

Oude meet-methodes werken niet meer

Het is een voorbeeld, en niets meer dan dat. Wat het voorbeeld probeert duidelijk te maken is dat je een nieuwe onderneming (Uber) nooit mag beoordelen op basis van oude meet-methodes. Wat ooit ‘de taxi-markt’ werd genoemd is nu iets heel anders. In het artikel wordt het begrip Total Available Market (TAM) gebruikt. Die TAM nu is radicaal veranderd, met dank aan Uber.

Ander voorbeeld. Amazon. Nogmaals, beurswaarde $ 300 miljard, nauwelijks winst. Jeff Bezos begon ooit met een online boekenwinkel, heeft vervolgens ketens vermangeld, specialisten overgenomen, marktplaatsen opgericht, verkoopt alles wat te koop is en is nu bezig om een van de grootste content-makers van de wereld te worden. Amazon besteedt meer aan het maken van media-content (televisie, series, docu’s) dan traditionele spelers als ABC ($4 miljard) en NBC ($4,3 miljard). Amazonstudio’s: $4,5 biljard. De enige speler die meer investeert is Netflix (6). Maar Netflix doet niets anders dat dit.

Amazon heeft deze positie razendsnel opgebouwd. Geen haar op Bezos’ hoofd heeft tien jaar geleden gedacht dat het deze richting op zou gaan, maar de onderneming heeft het vermogen ontwikkeld om dit te kunnen bereiken. Dat heeft onder meer te maken met mensen, met marktplaatsen, met gelaagde systemen die autonoom en met verschillende snelheden op elkaar kunnen reageren.

Dit nu is de potentialiteit van de onwetende.

Vanuit onwetendheid iets nieuws creëren

Eerder schreef ik over trompettist Eric Vloeimans die een concert gaf met het trio ‘Olivers’ Cinema’, op een avond in 2012 waar de accordeonist Tuur Florizone en de cellist Jörg Brinkmann voor het eerst met elkaar samen speelden. En waarom het die avond een fantastisch concert werd. Hier was geen businessplan aan vooraf gegaan, er lag geen visie of missie vast, er was geen strategie-van-de-avond bepaald. Er werd gespeeld, met een minimale set aan afspraken, maar een maximale kwaliteit die op het podium stond.

“Intelligentie is dat je iets nog niet snapt, maar misschien wel begrijpt, en dat je je ergens in laat zakken waarvan je nog niet weet waar die zit, maar door het te laten gebeuren ga je dingen ontdekken. Dat is de wet van de potentialiteit. Dáár is de wijsheid te vinden, je weet nog niet weet waar die zit, maar door het te laten gebeuren ga je dingen ontdekken. Die ruimte moet je jezelf geven, ook dit is weer het vertrouwen in jezelf.” En je moet heel goed naar elkaar luisteren, en razendsnel op elkaar reageren.

Eigenlijk is dat precies wat Uber en Amazon en met hen vele andere ‘nieuwe’ bedrijven doen: heel goed weten wat je nog niet weet, maar in staat zijn om maximaal te kunnen reageren op kansen die zich voordoen in de markt.

Hetzelfde idee in een ander jasje

Trevor Kalanick (Uber) begon ooit met het idee om een limo-rental-service te beginnen. Later werden het gewone taxi’s, nog gewonere taxi’s, super-taxi’s, UberEATS (eten bezorgen) en UberRUSH (fiets-koeriers). Ergens, op een hoog abstract niveau, is het idee hetzelfde, maar wordt telkens een andere invulling gebruikt.

Amazon, het is gezegd, was ooit boekverkoper met een lenige marktplaats. Ook hier geldt: ergens, op een hoog abstract niveau, is het idee hetzelfde, maar wordt voortdurend gezocht naar een alternatieve aanwending van de verworvenheden van de lenige marktplaats.

Uber maakt vet verlies, Amazon maakt een heel bescheiden winst.

Beide bedrijven zijn tientallen miljarden euro’s waard.

Zeg het maar waar die waardering vandaan komt.

Het is de potentialiteit. Het besef om niet te weten wat er morgen gaat gebeuren, daar je reactiesnelheid op organiseren, en met deze korte-termijn-onwetendheid sneller dan alle anderen te kunnen reageren op kansen die zich overmorgen in de markt voordoen.

We komen gewoon weer uit bij Darwin. Survival of the adaptable.