Roem, impact & invloed: de rol van machtverslaving in organisaties

Macht (ook al vermijden mensen het woord graag in organisaties) speelt een grote rol in ons dagelijks werk. Wat macht met name een gevaarlijk concept maakt, is dat het verslavend is. Onze ervaringen uit het verleden maken ons gevoelig voor machtverslaving. Diep vanbinnen willen we allemaal invloed, impact en roem. Erger nog: we willen stiekem misschien wel gewoon de baas spelen. We zoeken naar ‘dat stapje hoger’ op de ladder en het moment waarop we ‘eindelijk anderen mogen vertellen wat ze moeten doen’.

Macht is verslavend, het is voor velen de ultieme roes. Maar wat is macht nu eigenlijk? En hoe krijg je machtverslaving in beeld?

In dit artikel ga ik dieper in hoe macht werkt in organisaties en hoe je het kunt herkennen. Ook vind je een zelftest om te controleren of je risico loopt op machtverslaving. Tot slot vind je enkele manieren om van machtverslaving af te komen.

In organisaties is macht een complex fenomeen. Veel mensen zoeken ernaar of hebben er juist heel veel last van. Macht gaat in zijn algemeenheid over het vermogen anderen in hun gedrag aan te sturen. Iemand ‘iets te laten doen’ wat hij of zij niet uit zichzelf zou doen. En ook al heb je niks met het woord macht, eén ding weet je zeker: je komt er in je leven zeker mee in aanraking.

Machtsituaties tijdens je leven

Professioneel gezien begint macht al op school een rol te spelen, waar de positie van de docent of leerkracht bepalend kan zijn of of die 5 toch een 6 wordt. Of erger nog: de kans op een herexamen. Terecht of niet: hier voelen mensen het verschil in hiërarchie, in besluitvorming en gevolgen. Als je eenmaal werkt kun je macht op allerlei plekken tegenkomen. In een functioneringsgesprek, in een teamoverleg waar taken verdeeld worden en anciënniteit hoger wordt gewaardeerd dan feitelijke expertise. Of tijdens een eén-op-eén met je manager waarin je eindelijk een knoop wil doorhakken over die lang gewenste salarisverhoging.

Hoe werkt macht in organisaties?

Het is een menselijke eigenschap om je keuzes te baseren op vroegere gebeurtenissen. Het is een ongemakkelijke waarheid, maar ook de realiteit, dat jij (net zoals anderen) de reflex hebt om normen en opvattingen van jezelf hoger te waarderen dan die van anderen. En dat je die eigenschappen, naarmate je groeit in de organisatie, onbewust als norm oplegt aan je collega’s. Dat is direct ook in een notendop de essentie van machtverslaving: de ultieme roes omdat je aan iedereen mag vertellen wat ze moeten doen.

‘Where there is power, there is resistance.’ Dit is een citaat van de bekende Franse filosoof Foucault: waar macht is, is weerstand. Weerstand is misschien wel een van de meest besproken termen in tijden waarin een organisatie bezig is met verandering, reorganisatie of vernieuwing. Je hoort dingen als: ‘Ze willen niet, ze kunnen het niet, ze moeten wel!’ Maar is weerstand niet een gevolg van macht? Worden al die complexe processen tussen collega’s niet opgeroepen door de wens om verschil aan te brengen tussen de diverse partijen?

Zes eigenschappen van macht

De neiging de wereld te willen begrijpen en controleren, maakt dat we elkaar gaan overtuigen wat ‘de waarheid’ is. En als we dat niet informeel kunnen doen, dan bedenken we er een organisatie bij met structuren en posities die indirect anderen vertellen wat ze moeten doen. Foucault zegt het heel simpel: macht is er altijd. Macht is overal en uit zich in allerlei relaties tussen mensen. Maar wat is macht eigenlijk en wat doet het? En waarom beheerst het zo veel van ons doen en laten? Macht kent zes wezenlijke eigenschappen:

1. Macht is er, omdat mensen sociaal zijn en zich altijd verhouden tot elkaar.
2. Macht is een onzichtbare energie die uitgaat van menselijke ongelijkheid.
3. Macht is iemand iets laten doen, wat diegene normaal gesproken niet uit zichzelf zou doen.
4. Macht is asymmetrisch, ongelijk. Ongelijkheid leidt tot uitsluiting van groepen of individuen.
5. Macht gaat per definitie uit van jij en die ander, of van wij en zij. Dit gebeurt ook in organisaties, hetzij via een hiërarchie, hetzij via het informele netwerk. Deze uitsluiting leidt tot ‘zij versus wij’.
6. Ongelijke relaties leiden tot onderdrukking van groepen mensen, weerstand tegen de machthebber (onzichtbaar en zichtbaar) en gewenste disciplinering (belonen of straffen). Macht is onderdeel van onze evolutie en zal altijd een rol spelen in onze samenleving.

Macht als ordeningsmechanisme in organisaties

Macht is een vorm van kadering en ordening, het helpt je om in te zien hoe de hazen lopen. Die kadering en ordening bestaat vanwege vier menselijke en sociale drijfveren:

• Groepen mensen hebben de neiging contrast aan te brengen tussen elkaar. Daardoor worden rollen helder.
• Groepen mensen willen zoeken naar een kompas wat goed en wat fout is. Daarmee krijgen ze antwoord op de vraag welke collega’s geschikt zijn en welke niet.
• Groepen mensen hebben de neiging te structureren en te ordenen. Dit helpt om afspraken te maken en die na te komen via beloning of straf.
• Groepen mensen hebben de ervaring dat je dingen gedaan krijgt door samen te werken vanuit verschillende rollen. Die structuur wordt daarmee leidend.

Hiermee is macht een onzichtbaar ordeningsmechanisme dat relaties en (negatieve) afhankelijkheid schept tussen mensen.

De ultieme roes: doe wat ik zeg

Macht zou je vrijelijk kunnen vertalen als: de positie van iemand om zijn of haar wil op te leggen aan de ander. De kennis waarop macht gebaseerd is, hoeft helemaal niet juist te zijn. Zo kan de intentie van een inkoopafdeling wellicht bestaan uit een ambitie om precies en accuraat te werken. De macht die ze heeft richting externe partijen is daarmee extreem groot: je moet op een specifieke wijze je factuur indienen en anders krijg je zonder nader bericht niet betaald. Zo is het steeds gebruikelijker dat crediteuren afdelingen niet telefonisch met externe partijen overleggen, onbeleefd reageren op e-mailberichten en om vage en dubieuze redenen betalingstermijnen hanteren van soms zelfs meer dan acht werkweken. Bij de ander leidt dit tot een gevoel van onmacht, soms zelfs met als resultaat platte woede en wrok. Dat zijn energieslurpende emoties, die verregaande consequenties kunnen hebben.

Macht is ongelijkwaardig en zichtbaarder geworden

Macht werkt dubbelop: het is er vanwege een ongelijkwaardige relatie en het leidt hierdoor tot een versterking van die ongelijkwaardige relatie. Macht is het kunnen bepalen en richting geven van het gedrag van anderen–meer dan omgekeerd het geval is.

‘Die ander’ was vroeger de natuur: zo probeerden groepen mensen tienduizend jaar geleden bijvoorbeeld al grond te ontginnen voor graan, bossen te kappen voor het bouwen van hutten, of vee te houden voor vlees, melk en eieren. Heel kort door de bocht: het opleggen van je wil aan iemand anders startte dus niet tussen mensen. Het begon met het temmen van de natuur en later ging het om de handhaving van grenzen. Denk aan het handhaven van de soevereiniteit van een land of koninkrijk. Macht is daarmee geleidelijk aan geëvolueerd en is veel zichtbaarder geworden, vooral in organisaties, aangezien daar grote groepen mensen samenkomen. Maar macht is in zijn functie in feite altijd hetzelfde gebleven.

Verbieden, weigeren en blokkeren

Macht in organisaties krijgt vorm in drie klassieke eigenschappen en uitingen: verbieden, weigeren en blokkeren. Dit verbieden, weigeren en blokkeren kan tussen mensen onderling plaatsvinden, maar ook binnen hele systemen of gemeenschappen. Het is zodoende opnieuw een negatieve macht, die zich uitsluitend openbaart door middel van onderdrukking en handhaving van grenzen. Het is, zoals de filosoof Foucault het treffend omschrijft, ‘de anti-energie in een samenleving’.

Soorten macht

Als we kijken naar macht in organisaties zien we een aantal verschijningsvormen, die voortkomen uit de manier waarop een persoon aan de macht is gekomen.

Soorten macht	Verkrijgen van macht
Positiemacht	De hiërarchische positie bepaalt wie wat doet en wanneer. Zonder deze functie is er geen invloed (functiegerelateerd: hoe hoger in de boom, hoe beter).
Referentiemacht	Komt voort uit charisma en identificatie. Emotie is hierin belangrijk en de persoon krijgt de absolute macht (adoreren van de leider of manager).
Deskundigheidsmacht	Gebaseerd op feiten, toegekend op basis van iemands ervaring en expertise (in zijn vakgebied zeer kundig en belezen).
Infomatiemacht	Is onafhankelijk van de persoon en gaat louter om welke informatie relevant is ('ik weet iets wat jij niet weet').
Middelenmacht	Professionals zijn afhankelijk van iemand om iets te ondernemen, omdat ze middelen nodig hebben; denk aan tijd of budget. Degene die ze heeft, heeft macht over de ander ('wil je iets realiseren, dan moet je langs mij').

Wat kost macht ons?

Macht kost ons ook iets, maar wat? Organisaties met hoge onzichtbare muren en directe en indirecte macht zijn plekken die worden gemeden door jonge professionals en kenniswerkers. Twintig jaar geleden wensten ouders dat hun kind bij een bank zou kunnen werken. Tegenwoordig is ondernemen gaaf en zijn ouders trots op hun kinderen als zij het lef hebben hun eigen koers te varen en hier een boterham mee te verdienen.

De autonome professional van nu, die werkt vanuit passie, koopt niets voor de passie van zijn of haar CEO.

De autonome professional van nu, die werkt vanuit passie, betrokkenheid en zelfstandigheid, koopt niets voor de passie van zijn of haar CEO. Het is misschien even leuk, maar het is geen vervanger voor autonomie en regelruimte om je eigen werk te kunnen vormgeven. Maar wat is het alternatief? Is dat er eigenlijk wel? Is het nog zinvol om met bovenstaande vormen van macht mensen aan te sturen?

De vier uitingen van machtsmisbruik in organisaties

Bijna alle mensen hebben de wens om anderen hun werkelijkheid op te dringen. De consultant met een fantastisch nieuw concept doet in wezen precies hetzelfde als de nukkige kwaliteitsmedewerker die vindt dat zijn manager naar hem moet luisteren. Het gaat hier over de dieperliggende verlangens om serieus genomen te worden, om de wereld te kunnen veranderen en invloed te hebben. Heb je die invloed niet, dan gebeuren er een paar dingen die zijn uitgelicht in deze tabel.

Overheersing over anderen ('ik wil heersen over de ander')	Collega's hebben de neiging aan anderen op te leggen wat die moeten doen om resultaat te boeken. Dit kan zelfs zo ver gaan als respectlos gedrag vertonen, dwang, en 'keizerlijk' gedrag. Wat je ziet: manipulatie, dominantie, zaken pathologisch beter voorstellen dan ze zijn, verplichten.
Machteloosheid bij collega's in de frontlinie (zij en wij)	Collega's die direct contact met klanten onderhouden voelen zich machteloos en niet bij machte zaken te veranderen. Zij ervaren verschil tussen 'zij' (de organisatie) en 'wij' (de mensen die werken met klanten) en baseren hierop hun keuzes (wat doe ik wel en wat niet?). Wat je ziet: mensen klagen over 'de organisatie', er worden gemene grappen gemaakt, er is sprake van oppervlakkige betrokkenheid bij andere teams of afdelingen.
Narcistisch gedrag ('mijn analyse is de waarheid en ik zie geen andere perspectieven')	In gesprekken is een oppervlakkige aardigheid voelbaar, die al snel verandert als specifieke collega's er niet bij zijn. Er is gebrek aan inlevingsvermogen en empathie. Leidinggevenden zijn verslaafd aan aandacht en praten graag lang over visie en missie. Ze zien dit zelf niet als een probleem. Wat je ziet: collega's nemen te lang het woord en hebben geen oog voor proces en dynamiek. Ze roddelen over elkaar en zoeken bevestiging bij anderen dat wat ze doen 'goed' is.
Superioriteit en arrogantie (gebrek aan zelfreflectie)	Op verschillende plekken in de organisatie zijn er groepen mensen die hun eigen werk zeer hoog waarderen en die hun norm opleggen aan anderen. Diversiteit wordt niet gewaardeerd. Wat je ziet: smeulende ruzies en onopgeloste conflicten, roddel en achterklap, óver elkaar praten maar niet mét elkaar.

Game over: oppervlakkige gesprekken zonder inhoud

Lange tijd werd het verkrijgen van een hiërarchische positie een groot goed geacht, dat stiekem door bijna iedereen werd nagestreefd. Dit werd tussen 1950 en 2010 deelnemers aan vrijwel iedere managementopleiding of studie met de paplepel ingegoten. ‘CEO’s en directeuren veranderen de wereld! Je moet daar zijn waar de beslissingen worden genomen! Waar het heet is! Dus dat is de plek waar je moet zijn! Meer verantwoordelijkheid nemen, betekent leidinggeven. Dan leer je pas echt hoe het zit.’

Dit had ook een grappig bijeffect, dat mij begin 21e eeuw opviel: jonge mensen, vers van de hogeschool of universiteit, hijsen zich in mantelpakjes en driedelige maatpakken. Ik maakte me daar ook schuldig aan. Zo kocht ik in 2005 een opzichtig gestreept pak voor mijn eerste gesprek bij een mogelijke opdrachtgever. De dresscode was ‘corporate’, zo werd mij verteld. In het gesprek merkte ik snel dat ik me ongemakkelijk en incompetent voelde. Ik dacht dat het mij gezag zou geven, terwijl ik in feite meer bezig was met hoe ik overkwam en hoe de ander eruitzag.

Tot slot: hoe mensen machtverslaving kunnen overwinnen

Goed nieuws is dat veel organisaties keuzes maken in de richting van meer zelfsturing en autonomie voor de professional. Ze zoeken naar manieren om met een afgeslankt management en korte communicatielijnen een beter resultaat te behalen. Dit is realistisch in kleine en middelgrote ondernemingen, waar zich snel een kritische massa kan ontwikkelen, die met enige moed patronen kan doorbreken.

In de grote, klassieke organisaties (financiële sector, industrie, zorg, onderwijs, overheid) is er een stuwmeer aan overbodige managers ontstaan. Die zitten zeer stevig in het zadel en bieden uitsluitend gelijkgestemden toegang tot de trap naar boven. Dit zijn plekken waar het middenmanagement bovendien vastzit met onbeperkte contracten en maximale salarisschijven. Koppel dit aan de op handen zijnde vergrijzing en het is duidelijk dat er een ondoordringbare kleilaag is, die op geen enkele wijze omgespit kan worden. Op deze plekken zijn organisaties zeer kwetsbaar voor machtverslaving, met als effect dat over samenwerking, groei of innovatie alleen nog maar in commerciële termen wordt gesproken. Machtverslaving doet je realiseren dat veel mensen schijngesprekken voeren, vanuit hun stiekeme ambities gebaseerd op persoonlijk gewin. Maar ja, hoe zorg je ervoor dat ze dat toegeven?

Zelftest: hoe machtverslaafd ben jij?

Wil je weten in hoeverre je machtverslaafd bent? En of dit risico’s met zich meebrengt? Doe de zelftest! Deze test is een indicatie en geen diagnose.

Beantwoord de volgende stellingen door ze een score te geven tussen 1 en 3, waarbij 1 ‘helemaal niet van toepassing’ is, 2 ‘neutraal’ en 3 ‘helemaal van toepassing’.

	Geef een score tussen 1 en 3
Ik krijg er een kick van om mensen te vertellen wat ze moeten doen.
Ik mopper en klaag geregeld over bepaalde besluiten en keuzes die anderen maken.
Ik waardeer het meer als ik een stap op de hiërarchische ladder kan zetten dan dat ik mijzelf professioneel verdiep in mijn vak.
Het is niet ongewoon dat ik ideeën of initiatieven van anderen afkeur omdat ik ze niet goed genoeg vindt.
Als ik iets gedaan wil krijgen, is het belangrijk te weten ‘hoe de hazen lopen’.
Zonder mijn informele netwerk bereik ik niks.
Ik vind het onzin mij in te leven in de belevingswereld van anderen als het me niks direct oplevert.
In mijn werkomgeving hebben managers/ leidinggevenden een hoger salaris dan de professionals. Zo werkt dat nou eenmaal.
Ik denk dat ik een betere manager zou zijn dan mijn baas of leidinggevende.
Van sommige dingen die ik nu doe voor mijn baas of opdrachtgever, denk ik geregeld: ‘Wacht maar, straks als ik op jouw stoel zit, is het mijn beurt.’

Tel je score op en bekijk in welke doelgroep je valt:

• 9-14 = er is sprake van een laag risico op verslaving
• 15-20 = er is sprake van een toenemend risico op verslaving
• 21-27 = er is sprake van een hoog risico op verslaving