Social business: wat moet je doen om geen ‘end up’ te worden?

Hebben bedrijven wel lef voor transformatie naar een echte social business-organisatie? Welke rol speelt C-level daarbij? Wat kunnen corporates leren van start-ups? Waar stopt social media en start de echte bijdrage aan bedrijfsdoelen? En wie gaat deze verandering leiden? Op 1 oktober vond het door Social Inc. georganiseerde event #CHANGE plaats. Thema was de overgang van social media naar social business.

Social begint nu pas echt

“Hebben we op het gebied van social al niet alles gezien?” Met deze vraag opende Sonja Loth, directeur van Social Inc., het evenement. Om er meteen zelf antwoord op te geven: nee, we zijn nog lang niet klaar met social, als het gaat om social business. We zijn pas net begonnen met de verandering die mede is ingezet door social media en die nu pas in bedrijfsprocessen begint door te sijpelen.

Wie pakt de verantwoordelijkheid voor social business?

Was social in eerste instantie vooral een marcom-aangelegenheid,  het wordt nu iets dat de hele organisatie raakt. Grote vraag daarbij is wie die verandering gaat leiden. Zijn dat de marketeers, de CEO’s of het management? Wie wil, kan en gaat die verantwoordelijkheid pakken?

Marketeers maken volgens Sonja een goede kans om in dat veranderproces de rol van leider te spelen, omdat zij gewend zijn de verbinding aan te gaan met klanten en buitenwereld.

Hoe denkt de boardroom over social business?

Social Inc. bevroeg in een periodiek onderzoek een aantal CEO’s over hun verwachtingen van social business. Zij verwachten dat het nog vijf tot zeven jaar gaat duren voordat social is doorgedrongen in alle bedrijfsprocessen en in de gehele organisatie. Dagvoorzitter Ronnie Overgoor geeft vervolgens het woord aan Frank van den Berk, manager social media bij Friesland Campina.

De impact van social in een internationale organisatie

Frank begint zijn verhaal door te refereren aan zijn eigen change. Hij kwam van ABN-AMRO naar Friesland Campina, dat pas twee jaar geleden actief werd op social media. Tot die tijd dacht Friesland Campina bij marketing vooral aan TV-commercials, om die 1 miljard consumenten die wereldwijd hun producten gebruiken te bereiken. Friesland Campina was daarin aan het zenden en moest erg wennen aan het idee dat je ook met je klanten kunt praten.

Maar namens wie praat je dan, als je zo’n groot palet aan lokale merken hebt? Namens een bedrijf, namens een merk? En waar ga je het dan over hebben? Nu is food & retail een onderwerp waar mensen het meest online over praten. En dat maakte gewoon maar beginnen met social media net iets makkelijker: er kwam een Facebookpagina en Friesland Campina vroeg consumenten om foto’s voor op die pagina.

Durf te experimenteren en begin een proeftuintje

Dat bleek te werken en dat was de aanzet tot een reeks van ‘proeftuintjes’ waarmee Friesland Campina twee doelen nastreeft: ten eerste ontdekken wat wel en niet werkt, en ten tweede de rest van de organisatie laten zien hoe consumenten over de hele wereld over hun merk en werk praten.

Zo slaat Friesland Campina twee vliegen in één klap en betrekt het bedrijf de buitenwereld bij de binnenwereld en andersom. Klanten willen weten wat en wie er achter dat merk en dat bedrijf zit. Met social media kan je dat laten zien. Er zijn nu livechat-sessies met consumenten, er worden op Facebook gesprekken gevoerd, Twitter is vooral een service-kanaal en YouTube wordt gebruikt voor storytelling.

Al met al een enorme en succesvolle verandering vergeleken met twee jaar geleden. Een verandering die ook voor commerciële verrassingen zorgt. Zo was een Facebook-only campagne in Mexico zo succesvol (63% engagementscore, gemiddeld in de markt 2,5%) dat zelfs Facebook Headquarters zich afvroeg wat er gaande was.

Just do it! Social leer je al doende

De belangrijkste lessen van Frank zijn:

• Ga het doen en leer van wat er gebeurt.
• Vraag geen toestemming maar vraag om vergeving achteraf.
• Deel je ervaringen en best practices over alle landen en alle merken.
• Zorg voor centrale aansturing.
• Pas je KPI’s aan: reken ze niet langer af op sales, maar op de relatie.
• Train je marketeers. Doe zoveel mogelijk zelf en besteed zo min mogelijk uit aan externen.
• Social business is één groot veranderingsproces: leren, leren, leren en doen!
• Integreer social in je processen en de customer journey.

Social business-ambities en acties van KPN

KPN is aan het veranderen en dat moet ook, zo opent Sebastiaan van Rijnsoever, directeur social media bij KPN, zijn presentatie. Het zijn geen makkelijke tijden voor het oud-staatsbedrijf, dat qua klantenservice niet met zijn tijd is meegegaan. KPN-klanten hebben daar last van. Die melden zich via social media en webcare als het via de telefoon niet lukt.

KPN moet zijn rol hervinden door klein en persoonlijk te gaan werken en KLM is daarin een voorbeeld. KPN wil weer contact met de buitenwereld leggen en Sebastiaan noemt de actie waarin het webcare-team de trouwste KPN-fans op Facebook een taart ging aanbieden.

De rol van webcare binnen KPN

Webcare speelt in deze verandering een grote rol en KPN zet dat in via Facebook, Twitter en het KPN- forum waar klanten elkaar helpen en waarmee KPN enorm veel bespaart op callcenterkosten. Maar webcare levert ook een andere klantbeleving op: uit onderzoek blijkt dat klanten na contact met het webcareteam meer tevreden of minder boos vertrekken dan ze binnenkwamen. Het sociale mes snijdt dus aan twee kanten.

De rol van de social CEO: walk the talk

Service, business, brand zijn de drie pilaren onder de activiteiten van het social media-team. En langzamerhand werkt ze op die manier toe naar een gelaagde aanpak, zoals KLM die toepast. Social gaat verder dan alleen de marketing-afdeling en de echte change begint intern. Bijvoorbeeld bij de CEO die de verandering moet uitdragen. Ook daarin heeft KPN nog even te gaan.

Sebastiaan toont tot slot de net uitgekomen interne ‘Doet het gewoon’-app, waarmee KPN- medewerkers à la minute klachten van klanten uit hun omgeving kunnen melden. Dat kunnen ze zichtbaar voor de klagende klant doen. Zo wil KPN laten zien dat het menens is met social. De app geeft een tweezijdig signaal af, naar medewerkers en klanten: ‘wij willen onze klanten echt helpen en willen weer een menselijk bedrijf worden’.

Social business: een kwestie van willen en kunnen?

Van KPN gingen we naar een ‘oude rot’ in het innovatie- en social business-vak: IBM. Namens IBM sprak Liselore Ammerlaan
 over de gevaren en kansen die je tegenkomt als je de verandering naar social business inzet. IBM weet waar het over praat, omdat het meerdere momenten van grote verandering heeft gekend. In 1994 bestond het bijna niet meer en 9/11 luidde voor IBM opnieuw een grote systeemverandering in. Vanaf dat moment besloot IBM in te zetten op social networking in de ruimste zin van het woord.

Social business: een nieuwe manier om met klanten om te gaan

Voor IBM is social business de nieuwe manier om met je klant om te gaan. Maar hoe ga je de verbinding aan met klanten en wat gebeurt er aan de achterkant, met de mensen in de (organisatie) die het moeten gaan doen? Er worden twee werelden bij elkaar gedwongen, zowel qua mindset als qua technologie. En dat vraagt om een andere houding.

IBM verwacht een verschuiving naar online coreprocessen die transparant zijn. Liselore noemt dat wat gekscherend een kijkdoos: klanten willen weten wie er achter de organisatie zit, relatiemanager of klantenservice-medewerker. Dat geldt niet alleen voor b2c, maar ook voor b2b.

Front- en backoffice trekken samen op

IBM ziet front- en backoffice samen optrekken in de customer journey. In elk touchpoint zitten immers kans voor contact en dialoog. De ‘smart workforce‘ van de toekomst begrijpt dat en handelt daarnaar.
Nu is engagement vaak nog ver te zoeken in online corporate diensten en producten. Dus je moet je medewerkers en managers leren wat het betekent om online met klanten te praten. We hebben andere skills nodig: een community manager is echt iets anders dan een manager.

Social business vraagt om ‘brains, budget & balls’

Om de verandering naar social business te maken heb je om te beginnen, zo zegt Liselore,  ‘brains, budget and balls’ nodig. Ook een overall visie mag niet ontbreken. Dat de afdeling marketing enthousiast is over social media is niet genoeg. Je hebt in heel je organisatie leiders (niet per se managers) en ambassadeurs nodig om social business van de grond te krijgen.

Social business is slim zaken doen

Ook de laatste spreker bij #change start met de veranderingen in zijn eigen leven: Ruud Hendriks vertelt hoe hij in ’89 en ’96 rondliep op zoek naar investeerders die bereid waren om geld te steken in zijn startups RTL 4 en Sport 7. RTL 4 werd een groot succes. Sport 7, dat hij samen met John de Mol en Joop van den Ende startte, een faliekante mislukking die 200 miljoen kostte. Dat Sport 7 flopte had maar één reden: “we luisterden niet naar onze klanten en dachten dat we zelf wel wisten wat die wilden.”

Joop van den Ende begreep toen al dat fouten maken erbij hoort als je ondernemer bent en hij gaf Ruud een nieuwe kans, waarmee ook de oude schuld kon worden ingelost. Zo zouden CEO’s van grote bedrijven ook moeten denken ,maar in de praktijk blijkt dat maar zelden voor te komen.

Daar komt bij dat internet innovatie makkelijker heeft gemaakt: heb je een goed idee en pak je het slim aan, dan kan ook een kleine startup een grote industrie op de kop zetten. Kijk naar easyJet, naar WhatsApp en naar Skype. Of neem het grote Apple dat de smartphone-industrie met de iPhone op zijn kop zette.

Waarom social business moelijk is voor corporates

Topmensen van grote bedrijven staan ver van hun klanten en de werkelijkheid af. Daarom vroeg een topman van KPN Ruud hoe Skype geld verdient, idem een topman van KLM die niet wist hoe Ryanair werkt, omdat ze zelf gratis mogen bellen en reizen.

Volgens Ruud Hendriks is dit nog maar het begin van social en het is de vraag of de oude, grote organisaties hierin mee kunnen gaan. De boardrooms worden veelal bevolkt door blanke, grijze heren die niet willen zien wat iedereen al lang ziet gebeuren. Daarom ging Kodak, dat zelf de eerste digitale camera uitvond, tenonder aan de digitale fotografie. Het management zat niet te wachten op iets dat het bestaande businessmodel ondermijnde. Geen wonder dus dat social business zo moeilijk is voor de corporates die Ruud Hendriks ‘end ups‘ noemt.

Regels om het worden van een ‘end up’ te vermijden

Wat moet je volgens Ruud doen om geen ‘end up’ te worden?

• Vergeet het businessplan en maak een businessmodel-canvas, waarin de onderdelen customer relationship en samenwerken met je partners het belangrijkste zijn.
• Intrapreneurschap is nodig, durf risico te nemen. Zonder risico geen innovatie en dan gaat je bedrijf ten onder.
• Je hoeft niet de eerste te zijn om succesvol te innoveren, kijk maar naar de iPhone en easyJet.
• Zet een vrouw aan het roer en zorg dat de helft van het MT vrouw is. Organisaties met vrouwen als kapitein doen het goed, bovendien is de helft van je klanten vrouw.
• Laat iemand opletten of je nog wel innovatief bent.
• Werk samen alsof je leven ervan af hangt.

Ten slotte: wie pakt de social business-handschoen op?

Zijn we nog niet klaar met social? Zo opende Sonja Loth, Directeur Social Inc. het #change event en zo besluit ze het ook. We zijn nog lang niet klaar met social en beginnen pas net met social business. De vraag om leiderschap ligt er en de CEO wacht op antwoord en actie, net als de klant. Wie pakt die handschoen nu op? Ben jij dat?

Foto intro met dank aan Fotolia