Het Nieuwe Organiseren (by Fight Club & Lloyd Hotel): “creating space to connect”

Nieuwe tijden vragen om nieuwe inzichten. Bij mij dus ook. Eind 2011 heb ik daarom mijn eigen organisatie tegen het licht gehouden. Ik deed dat op twee bijzondere manieren. Ten eerste wisselde ik een dag lang van baan met de marketingmanager van Lloyd Hotel en de Culturele Ambassade. Ten tweede heb ik de film Fight Club geanalyseerd, met als doel inzicht te krijgen in mijn eigen organisatie. 

Het eerste leverde als bijkomend effect het initiatief #switchjobsforaday op en de ander een nieuwe vaardigheid, namelijk video-editing. Naast de andere verrassende inzichten was de belangrijkste les: let op al je spin-off, daar zit meer business in dan in je core business, mits je dit tenminste perfect regisseert en continu intuïtief kan leiden.

8 principles of Fight Club

Fight Club vind ik gewoon een goede film, maar het bood mij ook een bijzonder inzicht. In de film wordt vanuit een persoonlijke onvrede – en een psychiatrische aandoening – een nationale beweging opgestart. En hoezeer deze film ook fictief is, ik zie het als zwarte metafoor voor de tijd waarin we leven en de manier waarop we ons kunnen organiseren. Het opblazen en instorten van alle corporate gebouwen staat symbool voor het kraken van het systeem en de structuren waarin we nu leven. En in lijn met de film heb ik deze metafoor getracht duidelijk te maken door er zelf een korte film van te maken.

Mijn 8 toegepaste principes van Fight Club – met een knipoog naar de 8 basic rules of Fight Club in de speelfilm – luiden als volgt:

1. Heb een heldere core business – in Fight Club (FC) “I want you to hit me as hard as you can“: Dit klinkt eenvoudig maar ik geef het je te doen. Er zijn teveel organisaties die het niet in een Tweet kunnen vertellen. En als ze dat wel kunnen, dan slaan ze het of plat of wordt het te vaag. Wij kunnen het weten, het is ons werk.
2. Creëer een mythe als viraal en binding principe – (FC) “we are brought up to believe that one day we can all be millionaires and moviestars and rockstars but we won’t, and we are slowly learning that fact, and we’re very, very pissed off!“: In de HR wordt al gezegd dat mensen niet meer een baan willen maar een ‘lifechanging event’. Ze verwachten van een organisatie dat ze meer leveren dan salaris alleen. Dat kunnen ze als zzp-er zelf wel verdienen. Vandaar de verschuiving van het managen van Human Resources (HRM) naar – Development (HDM).
3. Use a moral or mythical leader, not a director – [Tyler Durden “[…] I am free in all the ways […]”): Van leiderschap wordt veel gevraagd deze dagen. Iemand zonder uitstraling en reputatie krijgt geen gevolg en iemand met veel reputatie en uitstraling kan snel diep vallen. Deze tijd vraagt om authentieke leiders, die op het juiste moment ongevoelig door de woelige reputatiebaren laveren. Natural born leaders in plaats van ervoor opgeleide leiders.
4. Heb geen medewerkers maar werk met persoonlijk gecommitteerde individuen – (FC) “[…] you are the same decaying organic matter as everyone else“: In plaats van een vaste verbintenis zullen mensen steeds lossere en korte verbindingen aangaan. Wellicht dat de afspraak ook andersom wordt, niet de werkgever die een contract aan de werknemer aanbiedt maar de arbeidleverende die een contract aan de arbeidverstrekkende aanbiedt.
5. Concrete producten zijn een middel, geen doel – (FC) “It was beautiful, we were selling rich women their own fat ass back to them“: Een product is eigenlijk maar een behoeftebevrediger. Hetzelfde zou wellicht niet met een concreet product maar een dienst of een andere verbinding geleverd kunnen worden. Het doortrekken van deze verbinding kan leiden tot het organiseren van bewegingen of communities. Het product kan dan de aanleiding zijn van die verbinding, een soort banner.
6. Vermijd interne gerichtheid – (FC) “Rule number one: you do not talk about Fight Club!”: Zodra je aandacht intern is dan ben je niet bezig met je context. Alles wat je doet is dan dus zonder contact met die context. Omdat de context continu verandert is dat niet effectief. Je aandacht gaat dan naar de organisatie als vaststaand iets en niet naar het organiseren als continu proces. Organiseren dient altijd een externe gerichtheid te hebben.
7. Gebruik simpele regels en beslechting – (FC) “8 rules of Fight Club”: Waar de zeven zekerheden van Jumbo Supermarkten hen een fundament geeft (zie Frankwatching artikel ‘Jumbo sleutelt aan de kern van het supermarktwezen‘), zo kunnen eenvoudige regels en beslechting iedere organisatie helpen in het continue spel dat organiseren heet. Let wel op dat het er niet meer dan acht kunnen zijn, dat past volgens ergonomen immers in ieders korte geheugen!
8. Groei organisch door locale kleine cellen op te zetten – (FC) “We were finding out that we were not alone“: Eckart Windzen had BSO in de jaren ’90 al georganiseerd in cellen. Zodra een cel groter dreigde te worden dan 50 werd deze gesplitst in twee gelijke cellen. De oudste groep hield het kantoor en de nieuwe ging geografisch op afstand zitten van alle andere cellen. Dit principe wordt nu ook door de welbekende Seth Godin beschreven in het boek “Tribes”, in combinatie met aandacht voor natural born leaders trouwens.

Organiseren 2.0

Als ik deze acht principes doortrek, dan worden organisaties steeds meer organisch. Ze vormen zich en ontbinden. Een bijna emergent proces. Net als nu al het geval is, maar dan op veel kortere tijdschaal en dus meer continu. Een organisatie is meer een community en minder een structuur of (rechts-)persoon. Deze nieuwe organisatie is niet gebonden aan een locatie en ook niet aan doelen. De verbinding is de organisatie! Dit is Het Nieuwe Organiseren.

Lloyd Hotel & Culturele Ambassade

Ik heb het voorrecht gehad om een dag van baan te wisselen met Renate Schepen, Marketing & Communicatie manager van Lloyd Hotel, De Culturele Ambassade en sinds december 2011 ook van het nieuwe Hotel The Exhange, dat ontstaan is in samenwerking met het Amsterdam Fashion Institute. Ik kwam op maandagochtend 14 november om 9:00 uur als nieuwe Marketing manager binnen en ik ging weg om 18:45 uur. Ik nam actief deel aan alle maandag-overleggen, reageerde op alle telefoontjes en mails, besprak de maandcijfers, redigeerde het persbericht voor de opening van Hotel The Exchange en was bij een gesprek met de Gemeente Amsterdam. Het was een intensieve en erg leuke dag! Het Lloyd Hotel & de Culturele Ambassade zijn heel bijzonder. En de mensen ook. Ze vonden onze banenruil allemaal leuk. Het werd gewaardeerd.

Veel van de het boven beschreven nieuwe organiseren zie ik terug in het Lloyd Hotel. De verbinding is bij hen inderdaad de organisatie, of zoals Renate het letterlijk noemt: “onze core business is wel het hotel, maar tegelijk gebeurt er veel meer. Wij zijn ook bezig met ‘creating space to connect'”. Het zijn van een hotel en het verhuren van hotelkamers is de manier waarop de omzet tot stand komt, daardoor kunnen we via de Culturele Ambassade allerlei projecten ontwikkelen, waarmee we verbindingen creëren (tussen disciplines, mensen, instellingen) en spin-off genereren. Misschien is de onverwachte spin-off wel de belangrijkste business van Lloyd Hotel. De vraag is in hoeverre je bewust kan sturen op deze onbewuste spin-off.

Intuïtieve adhocracy

Wat Lloyd in ieder geval zeer vernieuwend maakt in mijn idee, is het feit dat ze schijnbaar geen vaste structuur hebben en compleet contextgedreven zijn. Ik heb het idee dat het Lloyd Hotel de ultieme contextgedreven organisatie is. Zonder doelgroepen en zonder echte strategie. Wel met visie en een intern kompas. En de ‘mythical leaders’ Suzanne Oxenaar en Otto Nan kunnen goed en snel beslissen. Ik noem het daarom de ‘intuïtieve adhocracy’. Een theoretisch utopisch model.

Ik vraag me wel af of het niet efficiënter kan. De organisatie vraagt namelijk wel continu om de keuze of inbreng van Suzanne en Otto. Een aantal mensen zou wellicht beter gedijen als ze wat meer sturing krijgen en wat meer ruimte hebben om zich af te sluiten en zich te concentreren, zodat zij ook op hun eigen manier goed bij kunnen dragen. Op zich kan en mag iedereen alles, maar het resultaat van de cultuur is dat wellicht niet iedereen dat doet.

De acht principes en Lloyd Hotel

Ik zie dat Lloyd Hotel als volgt voldoet aan de acht principes:

1. De core business is wel het zijn van een hotel en dus het verhuren van hotelkamers, maar meer dan dat is het volgens Renate ‘creating space to connect’ ofwel een omgeving bieden waar  playfulness en creativiteit hoogtij vieren. Zonder restricties en vaststaande structuur.
2. Avontuur en openheid wekt nieuwsgierigheid op. Een nieuwsgierigheid die iedereen waardeert. Als Hotel is het uniek om zo open te zijn als Lloyd Hotel is. Je bent er zowel thuis als in een sterrenhotel als op zoek naar alle creatieve verrassingen en verbindingen die je er kan aangaan.
3. Otto Nan en Suzanne Oxenaar zijn werkelijk de mythische leiders van de organisatie. Ze zijn zeker niet de standaard directieleden. Juist het feminine, poëtische en intuïtive van Suzanne vindt je terug in alles wat de organisatie is.
4. De LLoyd Hotel medewerkers kan je zien als deel van de Lloyd familie. In tegenstelling tot de aandacht voor zelfstandigheid is iedereen in vaste dienst, zelfs housekeeping wat in andere Hotels vaak niet zo is. Lloyd Hotel doet zelfs geen zaken met bureaus en zzp-ers. Er zijn dus geen flexibele commerciële of projectmatige afspraken, maar juist niet-commerciële verbindingen met mensen en bureaus die ook bij de Lloyd familie horen. Ik nu dus ook!
5. Het product is niet alleen de hotelkamers, het had ook iets anders kunnen zijn. Het zijn van een Hotel vormt wel (veelal onbewust) de regels. Regels die niemand betwist omdat het doel anders is dan die regels. De regels worden daarmee onbewust, maar strak aangehouden.
6. In Lloyd Hotel is juist veel aandacht voor iedereen als persoon. Dat is niet hetzelfde als aandacht voor de organisatie. Men gaat uit van de innerlijke kracht (bijna zen). Door deze focus op innerlijke kracht creëer je ruimte in jezelf en je zal open staan naar buiten. Kortom: externe gerichtheid door aandacht voor verinnerlijking van de verbinding.
7. De regels zijn op zich simpel, namelijk alles kan altijd als het maar voldoende kwaliteit heeft en geen beperkingen op langere termijn oplegt. De afrekening is even eenvoudig, alles gaat langs Suzanne en Otto en zij beslissen altijd snel op basis van intuïtie en intern kompas. Het zou goed zijn als iedereen dat kan.
8. Interessant is dat Lloyd Hotel zelfs gedurende mijn korte aanwezigheid al organisch groeide. The Exchange is begin december geopend en is anders dan Lloyd Hotel, het is geen keten! Wel zijn wat spelregels meegenomen en is het een ‘space to connect’.

De acht principes van Fight Club zijn niet letterlijk over te nemen, maar wel degelijk goed te mappen op de unieke organisatie die Lloyd Hotel is. Het leuke is echter dat het gesprek over deze principes precies het verschil tussen Lloyd Hotel en mijn eigen organisatie weergaf. Ik hou van structuren, modellen en principes, maar deze zijn nooit rigide. Het zijn manieren om de werkelijkheid te bekijken, ervan te leren en te leren regisseren. Dat doe ik continu en intuïtief. In onze organisatie leidt dat tot heldere spelregels en een heldere verbinding. Het leidt echter soms ook tot een overdreven aandacht voor de structuren, modellen en principes en te weinig voor het intuïtieve kompas. De manier van werken is dus totaal verschillend. Vandaar dat de banenwissel ook zo interessant was.

Wat betreft de organisatorische ambitie en leiding zijn Lloyd Hotel en wijzelf precies hetzelfde: een intuïtieve adhocracy. Beide echter teveel afhankelijk van de leiding en met net te weinig aandacht voor een specifiek individuele manieren van aansturing. Wij komen van ‘de regeltjeskant’, met als geloof dat je pas kan autorijden als je kan schakelen. Lloyd Hotel komt van de intuïtieve kant, met als geloof dat je alleen kan koersen met een juist kompas en dat je daarna pas je vervoersmiddel kiest, laat staan of je een schakelbak of automaat neemt. Negatief gezegd: wij zijn drammerig en Lloyd Hotel is recalcitrant. Positief is dat Lloyd Hotel ruimte creëert en wij structuur. Als die structuur nu spelregels worden en ruimte vertaald wordt als vrijheid in verbondenheid, dan leiden beiden tot playfullness en creativiteit.

Om dit te bereiken heeft Lloyd Hotel structuur, reflectie, aandacht, verdieping, vastlegging en concentratie nodig. Een focus op voltooiing! Wij hebben vrijheid, verbondenheid, diversiteit, loslaten, opengebroken ruimte en aandacht voor mensen nodig. Een focus op ruimte! Concluderend kun je dus zeggen dat Het Nieuwe Organiseren dus een sociaal fundament nodig heeft, in de vorm van verbondenheid en verinnerlijking van je focus. Het heeft ook structuren, modellen en principes nodig maar dan nooit als vaststaande waarheid.

#Switchjobsforaday

Uit Renate’s en mijn eigen behoefte om anders naar mijn eigen organisatie te kijken is een nieuw initiatief geboren, dat ik #switchjobsforaday noem. Meer dan het eenvoudigweg wisselen van baan, is het een intercorporate dialoog. Kenmerk van de dialoog is dat het nieuwe inzichten geeft die je vooraf niet had kunnen voorspellen.

Belangrijk is dat je van baan wisselt met iemand die je wel inspireert, maar ook totaal anders is dan jezelf. En zich in een andere context bevindt. Vervolgens moet je compleet je eigen context loslaten en  je onderdompelen in de andere. Tenslotte maakten wij op basis van die ervaring een analyse van onzer beider bedrijfsculturen. Een analyse die we eerder niet hadden kunnen maken. Pas door een compleet andere cultuur te ervaren, wordt je je bewust van de eigenaardigheden en kracht van je eigen cultuur. Deze stap zetten in een gezamenlijke dialoog kan er toe leiden dat beide bedrijfsidentiteiten een verschuiving ondergaan. Doordat ze meer naar elkaar toe bewegen of juist hun eigen kracht nog sterker gaan inzien en benutten. Deze beweging is een voortdurende heen en weer bewegen tussen de eigen cultuur en die van de ander.

Hiermee is deze methode vergelijkbaar met de interculturele dialoog zoals Heinz Kimmerle die schetst.

“Om het ‘vreemde’ te verstaan is het nodig om het eigene te verlaten en naar het ‘vreemde’ toe te gaan. Dit is een lange tijd de belangrijkste beweging. Maar er komt een moment waarop men denkt terug te kunnen keren naar het eigene, weliswaar in relatieve zin, omdat het eigene nooit een zuiver eigene is. Deze terugkeer naar het eigene is een late, maar geen definitief afsluitende fase in het verstaan van de ander. Het gaat om een voortdurende beweging van terugkeren als tegenhanger van het steeds op weg gaan naar de ander.” Uit: Interkulturalitat im Denken Kimmerles

Opbrengst

En wat is de opbrengst van de analyse van Fight Club en de banenruil voor mijn organisatie? Een nieuwe koers voor 2012. Een beter begrip van organiseren en organisaties. Meer bewondering voor de film Fight Club en de vaardigheid om een videotrailer te maken. Een nieuw initiatief #switchjobsforaday onder welke vlag ik dit jaar minimaal twee maal een dag van baan wil ruilen. Deel van de Lloyd familie en tot slot: een gave ervaring rijker!