Gooi de traditionele functionerings- en beoordelingsgesprekken overboord!

Hardnekkige denkbeelden over functionerings- en beoordelingsgesprekken ontrafeld: “Gooi de traditionele vormen van functionerings- en beoordelingsgesprekken overboord en ontwerp een gesprekscyclus die past bij de mensen in jouw organisatie.” Dit is één van de oproepen die ik doe in mijn boek ‘Hoe dan?’, over het anders(om)denken bij het vinden, verbinden en loslaten van talent.

In dit artikel stel ik een aantal hardnekkige denkbeelden ter discussie én geef ik je de handvatten om zelf eens een verfrissend gesprek aan te gaan binnen je eigen organisatie.

Zucht, kreun, steun

In mijn ruim twintig jaar ervaring in het HR-vak ben ik weinig medewerkers en leidinggevenden tegengekomen die trots en blij werden van hun functionerings- en beoordelingsgesprekken. De geluiden zijn telkens hetzelfde:

• “Ze kosten enorm veel tijd en ik zie medewerkers en teams er niet beter door presteren.”
• “De doelstellingen die we afspreken met medewerkers staan vaak op gespannen voet met aspecten die onze organisatie verder brengen, zoals innoveren en samenwerken. Dat zijn namelijk geen individuele prestaties maar teamprestaties.”
• “Doelstellingen die we in het begin van het jaar afspreken zijn vaak na een paar maanden achterhaald.”
• “Tijdens de jaargesprekken staat vaak maar één vraag centraal: ‘Krijg ik er salaris bij?’ Op de voet gevolgd door: ‘Hoe hoog is mijn bonus?’.”

5 denkbeelden

We zitten hier met z’n allen nogal vast in een aantal hardnekkige denkbeelden. Hieronder de vijf die ik het meest hoor.

1. Zo ‘heurt’ het nu eenmaal

Het is gewoon een ‘moetje’. Het kwaliteitssysteem vraagt erom omdat het beleid is. Of de uitkomsten van de beoordelingen bepalen het salaris voor het nieuwe jaar. We voeren het braaf uit en stellen amper de ‘waarom’-vraag. Zonde!

2. Kijken naar het verleden

Meestal kijken we terug op de prestaties of het functioneren in het (recente) verleden. We vinken af of iemand aan de competenties voldoet en of de doelstellingen wel, niet of gedeeltelijk behaald zijn. Dat is vrij kil en zakelijk. De aandacht ligt veel minder bij de toekomst én de cruciale vraag: wat heb je geleerd, wat wil en kun je ontwikkelen en wat heb je daarvoor nodig?

3. Standaard afvinklijst

Lekker simpel zo’n gespreksformulier. Op die manier zorgen we ervoor dat alle vragen gesteld zijn. Met als ultieme dooddoener: “Hoe vind je zelf dat het gaat?” We vragen hoe het thuis gaat, of iemand opleidingswensen heeft en of de bureaustoel nog lekker zit. Slimme leidinggevenden laten de medewerkers zelf het verslag uitwerken, dat scheelt hen een hoop werk en soms ook gezeur over wat er uiteindelijk op papier staat. De formulieren en gespreksverslagen worden vervolgens keurig bewaard in de personeelsdossiers.

Ook scheren we iedereen over dezelfde kam. Maar daarmee doe je niemand recht aan. Medewerkers en teams hebben in de praktijk vaak verschillende behoeftes. Dat kan per vakgebied verschillen, per fase in je carrière maar ook of een team meer gericht is op individuele prestaties of juist op samenwerking.

4. Veroordelingsgesprek

Hoe goed denk je dat jij bent in het beoordelen van de prestaties van anderen? Ik moet je helaas teleurstellen. Als mens worden we behoorlijk dwarsgezeten door een aantal vooroordelen of denkfouten:

• Zo onthouden we vooral wat iemand in de laatste periode heeft gepresteerd. Dus als je de eerste negen maanden fantastisch hebt gepresteerd, en de laatste periode ging het net even iets minder, dan is dat laatste wat we vooral onthouden.
• We beoordelen medewerkers die dichter bij ons staan positiever dan de collega’s die verder van ons af staan of die we minder vaak zien.
• We laten vaak één eigenschap van iemand het totale beeld kleuren.
• Eerlijk zijn is lastig en meestal niet heel gezellig. En we willen het vooral graag gezellig houden, dus maken we het allemaal wat positiever. Net als wanneer je in een restaurant zit en de ober vraagt of het allemaal lekker was.
• Tot slot: wanneer we op het formuliertje mogen scoren, op bijvoorbeeld een vijfpuntsschaal, gaan we het liefst lekker in het midden zitten. Dat is het makkelijkst.

Kortom: het beoordelingsgesprek wordt op deze manier meer een veroordelingsgesprek. En dat wordt nog vervelender als de salarisstap die je jaarlijks kunt maken gekoppeld is aan de uitkomst van de beoordeling. Ofwel: hoe beter de beoordeling, hoe meer salaris iemand erbij krijgt (of een bonus).

5. De leidinggevende voert gesprekken

Maar waarom eigenlijk? Omdat zij daar van nature supergoed in zouden moeten zijn? Omdat we stiekem meer waarde hechten aan erkenning en waardering van onze leidinggevende dan van een collega? Of omdat zij uiteindelijk onze bonus en salarisverhoging bepalen?

Als je de gesprekken echt serieus neemt, doe je ze er als leidinggevende niet ‘even bij’. En dat is best een uitdaging als je een groot team hebt én een fors takenpakket.

Soms zien we zelfs een negatief effect. Bijvoorbeeld wanneer een leidinggevende een groot team heeft en verder van de mensen af staat. Veel medewerkers hebben hier kritiek op: “Hoe kan iemand die mij nooit ziet mijn functioneren en mijn prestaties beoordelen?”

Ga zelf het gesprek aan

Kan dat nou niet anders? Jazeker! Met de volgende vier handvatten kun jij zelf het gesprek aangaan binnen je eigen organisatie.

1. Koppel beoordelen en belonen los

We zagen eerder al dat we als mens niet heel goed zijn in het beoordelen van de prestaties van anderen. Daarnaast blijkt uit onderzoek steeds meer dat we onterecht denken dat we mensen met (meer) salaris intrinsiek kunnen motiveren.

Van meer salaris raken medewerkers namelijk niet gemotiveerder, gaan ze niet beter presteren en worden ze ook niet gelukkiger (Wawoe). Tot slot: hoe eerlijk durf je als medewerker te zijn als je weet dat je leidinggevende binnenkort over jouw salarisverhoging beslist?

Dus, als je salaris of bonus niet meer als een zwaard van Damocles boven dat ene gesprek hangt, dan kun je het écht over de belangrijke dingen gaan hebben.

2. Iedereen die bij ons werkt, functioneert

Uit onderzoek blijkt dat 90% van de gevallen van disfunctioneren ontstaat, doordat we als leidinggevenden niet helder onze verwachtingen uitspreken naar medewerkers (Lauritsen). Dat maakt disfunctioneren in één klap een leiderschapsprobleem. De oplossing, hoe cliché ook: we moeten beter leren communiceren en feedback geven.

De Efteling, voorloper in het voeren van een nieuwe vorm van gesprekken, hanteert als uitgangspunt: “Iedereen die bij ons blijft werken, functioneert.” Om dat samen te realiseren, moet je dus in staat zijn om doorlopend met elkaar in gesprek te zijn, heldere verwachtingen uit te spreken én eerlijke feedback te geven.

3. De hamvraag: hoe organiseren we goede feedback

Eén keer per jaar feedback krijgen tijdens je functioneringsgesprek? Dat is écht te weinig. Dus hoe organiseer je goede feedback? Doe dat doorlopend, actueel en vanuit verschillende invalshoeken. Dat kan ook prima binnen teams, samen met collega’s en met klanten.

Het hoeft niet allemaal de verantwoordelijkheid van de leidinggevende te zijn. Op die manier wordt het proces van leren (zowel formeel als informeel), presteren en ontwikkelen een gezamenlijke verantwoordelijkheid van iedereen.

4. Een nieuwe vorm, die bedenken we samen

Wie zegt dat HR de enige is die verstand heeft van het ontwerpen van een nieuwe vorm voor gesprekken? Zijn het niet ook leidinggevenden, teams en medewerkers zelf die als geen ander weten wat zij nodig hebben om te kunnen leren, presteren en ontwikkelen? Marjanne Hagedoorn, onderzoeker en expert op het vlak van professionalisering, heeft hier recent de term ‘profcraften’ voor geïntroduceerd.

Wanneer je medewerkers zelf meer verantwoordelijkheid wil geven voor hun eigen ontwikkeling, dan begint dat met meedenken en misschien zelfs vormgeven van een aanpak die voor hen in de praktijk prettig werkt en van toegevoegde waarde is.