De organisatie van de toekomst: flexibel & wendbaar

‘Medewerkers willen autonomie en ruimte voor vakmanschap’, schrijft Trouw in een artikel over gelukkig worden op de werkvloer. Hoewel menig organisatie beweert dat ‘de mens centraal staat’ is dit nog lang niet overal het geval. Bureaucratie en administratieve rompslomp zijn nog steeds aan de orde van de dag. En dat is nadelig voor de flexibiliteit en wendbaarheid van de organisatie. Wil je als organisatie klaar zijn voor de toekomst? Dan is dit een punt van aandacht.

Zelforganisatie is daarin een veelgehoorde oplossing. Je biedt medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid, haalt er een managementlaag tussenuit en klaar is Kees. Maar zo simpel is het niet…

Zelf heb ik ervaren dat mensen ook een richting nodig hebben en coaching om te leren vertrouwen op zichzelf. De traditionele hiërarchische organisatie biedt te weinig autonomie en zelforganisatie te weinig kaders. Maar wat is dan een mooie tussenweg? Wat is dan precies de organisatie van de toekomst? Hoe kun je jouw organisatie laten groeien tot een flexibele en wendbare organisatie? Dat vertelt Jirtsin Beenhakker in zijn boek ‘De support organisatie‘ (affiliate). In dit artikel geef ik je een inkijkje in zijn boek.

De traditionele hiërarchische organisatie biedt te weinig autonomie en zelforganisatie te weinig kaders.

De kracht en bijwerkingen van zelforganisatie

Zelforganisatie is geen hype. Iedere organisatie zal een vorm van zelforganisatie moeten gaan toepassen. De werknemer van de toekomst wil invloed hebben en meedenken in de besluitvorming. Hierdoor worden werknemers zelfstandiger, het maakt de lijnen korter en de organisatie daarmee flexibeler.

Toen ik bijna vijf jaar geleden begon als HR-Specialist ging ik al snel regelrecht de fout in. Samen met de eigenaren besloot ik dat er twee vacatures open werden gezet, zonder daar vooraf met iemand over te praten. Dit stuitte direct op weerstand en ik vroeg mij af wat we verkeerd hadden gedaan. Uiteindelijk bleek dat het hele team het eens was met de twee vacatures, maar de manier waarop zorgde voor weerstand. Hoewel wij werken op basis van zelforganisatie, was dit natuurlijk een typisch hiërarchisch patroon wat doorbroken moest worden.

Vertrouwen moet je verdienen. Het ontstaat vanuit contact en interactie, met – als het goed gaat – als uitkomst begrip en een basis van waardering voor elkaar.

Een valkuil binnen zelforganisatie is dus het terugvallen in traditionele hiërarchische patronen. Support is daarin de oplossing, geeft Jirtsin aan. Support is precies daar steun bieden waar iets uit evenwicht dreigt te raken. Groot of klein. Hij geeft hierbij aan dat het belangrijk is om te weten wat er in de organisatie leeft.

Ik herken mij in wat hij zegt. Als je in contact staat, luistert en meedenkt zorg je ervoor dat er vertrouwen ontstaat. Door problemen samen op te lossen groei je als team.

 

Zelfstandige professionals

Als je als organisatie de kant op wil van een wendbare organisatie, dan heb je zelfstandige professionals nodig en een zelforganiserend team. Dit klinkt simpeler dan het is. Zelforganisatie vraagt om extra vaardigheden van medewerkers, zoals

• feedback kunnen geven en ontvangen,
• verantwoording kunnen afleggen,
• een overleg kunnen voorzitten,
• eigen prioriteiten stellen,
• tijdig de hulpvraag stellen,
• je eigen persoonlijke ontwikkeling in de gaten houden,
• en zo kan ik nog wel even doorgaan…

In onze organisatie heb ik ervaren dat feedback geven en ontvangen wordt ervaren als een van de moeilijkste dingen die er is. Het is makkelijker om ‘die vervelende opmerking over de inhoud van je werk’ van een collega te negeren, dan om de confrontatie aan te gaan. Je moet dan voor jezelf op zoek gaan naar de kern van de boodschap zonder vooroordelen, om er wat van te kunnen leren.

Maar juist die confrontatie aangaan maakt je als team sterker. De manier waarop is daarbij natuurlijk essentieel. Hierin het goede voorbeeld geven is al een eerste stap. Een tip: wees hard op de inhoud, zacht op de persoon.

Zelforganiserend team

Jirtsin Beenhakker maakt in zijn boek onderscheid tussen een groep en een team. Waar een groep gezamenlijke taken heeft en deze afzonderlijk uitvoert, neemt een team gezamenlijk verantwoordelijkheid en zorgt samen voor het beste resultaat. De vraag is natuurlijk: hoe word je van een groep een team?

De Piramide van Lencioni geeft inzicht in de kwaliteit van de samenwerking in teams. Waarbij vertrouwen de basis is van een sterk team. Ik ben het met hem eens dat dit een mooi vertrekpunt is, want zonder vertrouwen kom je nergens. Wil je een zwak team ondersteunen in de groei naar een sterk team? Probeer er dan achter te komen waar het team zich bevindt, schrijft Jirtsin. Hierbij kun je gebruikmaken van drie simpele vragen:

• Wat gaat momenteel erg goed in je werk, waar ben je trots op?
• Wat is voor verbetering vatbaar of zou je graag willen aanpassen?
• Waar baal je van?

De mate waarin de antwoorden op deze vragen open, eerlijk en ontspannen besproken kunnen worden, geeft een eerste inzicht in welke fase het team zich bevindt. Bijvoorbeeld datgene bespreken wat voor verbetering vatbaar is. Worden er dan ook daadwerkelijk zaken open en eerlijk besproken of houdt iedereen zich angstvallig stil wat kan duiden op een gebrek aan vertrouwen? Mijn ervaring is dat het werkt om te bespreken wat je ervaart. Bijvoorbeeld: “Ik voel een bepaalde spanning nu we dit bespreken, klopt dat?” Door hier de tijd voor te nemen kom je samen steeds een stap verder.

Wendbaar werken: koers en kaders

Waar zelforganisatie stopt, gaat de supportorganisatie (de ideale organisatie die Jirtsin Beenhakker in zijn boek beschrijft) door, namelijk met afbakening. Dit heeft te maken met veiligheid. Een team moet weten tot hoe ver ze ‘veilig’ hun gang kunnen gaan. Deze kaders bieden ruimte om te handelen, keuzes te maken en eigen ideeën te realiseren. Bij kaders kun je denken aan afspraken over tijd, geld, kwaliteit en doelen. Het ene team heeft behoefte aan een gezamenlijke sessie om deze aspecten te bespreken, een ander team geeft er zelf invulling aan en zoekt alleen bevestiging. Pas je aanpak aan op de behoefte van het team.

Goede kaders geven ruimte.

Daarin kan een team nog een stap verder gaan door naast de kaders ook een teamplan op te stellen. Door bepaalde thema’s te bespreken word je als team sterker. Je kunt hierbij denken aan thema’s als doelen en resultaten, maar ook kernwaarden en hoe je binnen het team omgaat met conflicten. Je weet waar je samen naartoe wil en hoe je dit samen gaat bereiken. Dat geeft rust en vertrouwen.

Ik ben het deels met Jirtsin eens. Toen ik begon bij Moneybird, startte ik in een nieuwe functie, namelijk die van Office & HR. Eén van de eerste dingen die ik vroeg aan de eigenaren was: wat zijn jullie plannen voor de toekomst? Maar ik kreeg geen antwoord op die vraag, omdat die plannen gewoonweg niet bestonden. Kortom, geen kaders. Ik ben daardoor gaan zoeken in de organisatie om zo de belangrijkste aandachtspunten op het gebied van Office & HR op te halen en daarmee ben ik aan de slag gegaan.

Dat heeft ervoor gezorgd dat ik niet luisterde naar de ‘wensen van de directie’, maar naar het team. Ik heb mij niet beperkt tot voorgeschreven doelen, maar ben daar ver buiten gegaan. Dat was voor het team waardevol, voor de organisatie en nog meer voor mijzelf. Belangrijker dan kaders stellen is om iemand te coachen in deze ontdekkingsreis.

Wendbaar organiseren

Ook als je samenwerkt vanuit zelforganisatie hebt je leiderschap nodig. Alleen niet het traditionele leiderschap wat de meeste mensen gewend zijn. In een wendbare organisatie wordt nieuw leiderschap gevraagd, namelijk verbindend, faciliterend, transparant en flexibel leiderschap. Ik heb het persoonlijk liever over coördineren of coachen in plaats van leiden.

Wat ik leuk vind is dat Jirtsin aangeeft is dat het leiderschap ook wordt verdeeld. Afhankelijk van de uitdagingen waar het team voor staat, wordt gekeken wie het best het leiderschap op zich kan nemen. Hier heb wij in onze organisatie ook veel ervaring mee en het werkt echt fantastisch. Dit zorgt voor veel meer draagvlak, vertrouwen en ruimte om elkaar beter te maken.

Waar gewerkt wordt, is leiderschap nodig.

Als je kijkt naar teams in een wendbare organisatie, dan kun je volgens Jirtsin als professional onderdeel uitmaken van een basisteam en één of meerdere flexibele (project)teams. Het basisteam richt zich op de basis, bijvoorbeeld ‘marketing en communicatie’. Waarbij het flexibele team zich richt op bijvoorbeeld ‘aanpassing van werk ten tijde van COVID-19’.

Wendbare teams bestaan uit minimaal zeven en maximaal vijftien medewerkers. Bij minder dan zeven is het lastig werken met rollen en bij meer dan vijftien gaat het ten koste van het sociale aspect. Heeft een team het gezellig en is er ook tijd voor een lolletje? Dan heeft dit een positief effect op de effectiviteit van het team. Een goede band met collega’s in een basisteam is een belangrijke voorwaarde om daarnaast goed te kunnen presteren in een flexibel team.

10 ontwerpprincipes

We sluiten af met Jirtsins ‘Tien ontwerpprincipes van de supportorganisatie’:

1. Begin bij het werk: waar kom jij ‘s ochtends je bed voor uit?
2. Creëer beweging vanuit zelforganisatie: biedt vrijheid en autonomie.
3. Werk in teams: door een gezamenlijke uitdaging ontstaat synergie en energie.
4. Experimenteer: iedere organisatie, ieder team en ieder mens is anders.
5. Haal continu het net op: wat speelt er in de organisatie?
6. Bouw kaders: geef heldere opdrachten en biedt support.
7. Doe het samen.
8. Zorg voor veiligheid en rechtvaardigheid: fouten mag je maken.
9. Houd het eenvoudig en reflecteer: geen ingewikkelde bureaucratie.
10. Werk cyclisch en houd vol: verval niet in oude gewoonten.

Zet kleine stappen en begin vandaag

Jirtsin kijkt in zijn boek vooral vanuit het perspectief van grote organisaties met een directie, MT en corporate staf. Wat ik mis in zijn boek is een wat meer open vizier voor MKB-bedrijven. Het had voor mij wel wat concreter gemogen. Want hoe zorg je er dan precies voor dat je informatie ophaalt uit de organisatie? En wie doet dat? Hoe zorg je voor de beste samenstelling van een team?

Daarom is dit boek heel geschikt voor iemand die in een grotere organisatie werkt. Werk je in het MKB? Dan geeft het ook zeker leuke inzichten, maar is het wat te weinig praktisch. De voorbeelden in het boek maken het verhaal trouwens wel lekker concreet.

Om te groeien naar een wendbare organisatie hoef je niet ineens alles om te gooien, maar kun je ook kleine stappen zetten. Kijk waar je als organisatie staat, waar de grootste obstakels en belemmeringen zitten en los deze op. Daarna kun je weer een volgende stap zetten. Geef als eigenaar of directie in ieder geval het goede voorbeeld. Ik ben ervan overtuigd dat flexibele en wendbare organisaties de organisaties zijn van de toekomst. Dus begin vandaag nog!