Dankzij online ambassadeurs meer omzet bij Centraal Beheer

Het kan je overkomen: je werkt 16 jaar bij een organisatie en je komt op het punt dat je om je heen kijkt naar een nieuwe uitdaging buiten het bedrijf. Totdat je ziet dat de uitdaging vlak voor je ligt. Dit overkwam Jorrit Drieënhuizen van Centraal Beheer (onderdeel van Achmea). Binnen afzienbare tijd creëerde hij zijn een plan om medewerkers in te zetten als online ambassadeurs en zich te kwalificeren voor ‘social selling’. Hij bedacht een rol die nog niet bestond bij de verzekeraar. Het management wist hij enthousiast te krijgen. Hoe voert Drieënhuizen succesvol gedragsverandering door?

Relaties aangaan

De rol van senior accountmanager ruilde hij in voor de compleet nieuwe rol ‘social selling expert’. De naam zegt het al: Drieënhuizen houdt zich bezig met sales. Niet op de traditionele manier, maar met gebruik van social media, met name LinkedIn.

Is dit nieuw? Nee. LinkedIn mag zich scharen onder de oudste socialmediaplatformen die er bestaan. Veel ondernemingen hebben door de jaren heen ontdekt dat het niet meer om online cv’s gaat, maar om zichtbaarheid en netwerken. Drieënhuizen geeft zelf een voorbeeld hoe het niet moet: “Ik krijg dan een bericht van iemand die niet eens mijn profiel heeft bezocht. Of ik interesse heb om video’s af te nemen van zijn bedrijf.”

Nee dus. Social selling gaat over het aangaan van relaties, niet over het spammen van klanten en prospects. Drieënhuizen heeft inmiddels in de rol als een soort programmamanager drie jaar ervaring in hoe het wél moet. Maar wel met vallen en opstaan.

Overtuiging

Wanneer je Drieënhuizen hoort praten, voel je zijn overtuiging. Met die overtuiging is hij naar het managementteam gestapt. Daar kreeg hij voet aan de grond. Niet alleen hij, maar ook zij geloofden dat hij hier iets in handen had dat wel eens een succes zou kunnen worden.

Hij kreeg zijn zelfbedachte rol én anderhalf jaar de tijd om te laten zien dat social selling kon werken. Na twee jaar was er echt bewijs. 95% van de accountmanagers hebben skills die ze voorheen niet hadden. En belangrijker nog: de skills worden daadwerkelijk ingezet. De ene accountmanager doet dit minimaal, de ander uitgebreid.

Drieënhuizens eerste aanpak klonk als een logische. Hij selecteerde een aantal medewerkers en gaf ze training hoe ze LinkedIn kunnen inzetten voor sales. De bedoeling was dat ze dit direct konden toepassen. Een extern bureau verzorgde de training. “Het idee dat je een gedragsverandering voor elkaar kunt krijgen door er even een extern bureau in te fietsen en dan te verwachten dat het allemaal vanzelf gaat, kun je vergeten”, benadrukt Drieënhuizen.

Het bureau was geen onderdeel van de gesprekken in de organisatie, bijvoorbeeld tussen marketing en sales. Op die manier werd het niet voldoende gedragen. In dit geval was dit is niet de fout van het bureau, maar van de opdrachtgever. Drieënhuizen: “Je kunt prima zaken uitbesteden, maar je moet de partij echt een onderdeel laten zijn van het traject. Er moet sterke alignment zijn.” Ook geeft hij aan: “Niet het bureau, maar intern moet er een karrentrekker zijn. Iemand die voortdurend en tot op detail het programma managet.”

Intensief verandertraject

Drieënhuizen heeft het roer omgegooid. Het is een intensief verandertraject geworden, waar periodiek een verscheidenheid aan sessies wordt georganiseerd. Hierin behandelt hij allerlei thema’s. De doelgroep? Ervaren sales-collega’s die snappen dat de wereld is veranderd, maar beseffen dat er tijd en hulp nodig is om deze verandering in te zetten. Dit gaat verder dan ‘even’ een opleiding of training faciliteren. Het moet repeterend geoefend worden. Zo kom je tot een gedragsverandering in de organisatie en zorg je ervoor dat het geleerde in praktijk wordt gebracht.

De onderdelen van het traject zijn:

• het inrichten van een goed profiel op LinkedIn,
• delen van interessante content,
• luisteren naar de markt en
• uitbouwen van het netwerk.

Deze onderdelen heeft Drieënhuizen in kleine stukjes gehakt. In het programma laat hij deze stukjes steeds terugkomen. Er wordt veel herhaald en geoefend.

Segmenteren van de ambassadeurs

Wat niet werkte was iedereen hetzelfde te laten doen. Daar zijn mensen veel te verschillend voor. Drieënhuizen segmenteert daarom zijn interne doelgroep. Hij houdt de volgende drie type medewerkers aan:

1. Supporters: zij zetten bestaande content door op hun eigen netwerken. Ze liken de berichten van hun collega’s. De inspanning is niet heel groot.
2. Ambassadeurs: ook zij liften mee op de aangeboden content. De kwaliteit wordt hoger wanneer de medewerkers er iets van zichzelf aan toevoegen, bijvoorbeeld een mening of inzicht. Soms maken ze zelf content.
3. Thought Leaders: dit zijn de mensen die diep in de materie zitten. Zij hebben hun weg al gevonden op social media en hebben niet al te veel hulp nodig. Ze plaatsen content op zelfgekozen thema’s en weten als geen ander wat er binnen die thema’s speelt.

Met deze segmentatie is het mogelijk dat de medewerkers van Centraal Beheer kunnen doorgroeien naar een volgende stap. Zo kunnen supporters ambassadeurs worden, en ambassadeurs kunnen doorgroeien tot thought leaders. “Ik geloof meer in dit model, dan iedereen volgens het ideaalplaatje te laten werken,” stelt Drieënhuizen .

De selectie is in de loop van de tijd ook veranderd. In het begin selecteerde Drieënhuizen zelf de deelnemers. Nu mogen zij zichzelf aanmelden. Op die manier is het zeker dat deze deelnemen intrinsieke motivatie hebben. Het aantal deelnemers is hierdoor in de eerste instantie lager. Echter, het zijn op die manier wel de juiste mensen.

Leuk, ludiek & competitie

“Ik bedenk hoe ik bij trainingen zelf graag geïnspireerd wil worden en het graag leuk wil hebben,” zegt Drieënhuizen. De sessies in het programma moeten daarom aantrekkelijk zijn en de werkvormen verrassend en gevarieerd. En het mag soms ook leuk en ludiek zijn, zolang men maar leert. De ene keer gaat het over hoe je een goede inMail verstuurt, de andere keer gaat het over hoe je vlogt. Een voorwaarde voor Drieënhuizen is dat medewerkers zelf aan de slag gaan.

Tijdens het traject heeft Drieënhuizen gemerkt dat onderlinge competitie goed werkt bij sales. Ze zijn dit gewend. Bij andere afdelingen werkt het gebruik van een leaderboard voor engagement bijvoorbeeld minder. “Bij sales word ik regelmatig aangesproken wanneer iemand hoog in de lijst staat, maar dat hoor ik elders in de organisatie nooit terug. Salesmensen vinden het leuk, die kijken graag naar getallen.”

Het resultaat

Meer dan 95% van de salesmedewerkers draaien mee in dit programma. Ieder op zijn of haar eigen manier. Social selling is een onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden geworden. Dit heeft Drieënhuizen niet in een sprint, maar in een marathon bewerkstelligt. Er is een lange adem voor nodig. Drieenhuizen: “Het eerst jaar werden we niet blij, omdat we ondanks de activiteiten geen direct resultaat zagen in de omzet. Als je het afzet tegen de investering in tooling, training, tijd en energie dan levert het niet voldoende op.”

Echter, in het jaar erop kwam er een kentering. Centraal Beheer kon een structurele omzet toewijzen aan de activiteiten. “Omdat we erin geloofden hebben we het doorgezet, ” zegt Drieenhuizen. Niet alleen hij, maar ook het management geloofde erin. De lange adem heeft zich uiteindelijk uitbetaald.

De toekomst

Centraal Beheer zet door. “Het social selling-label gaat er een beetje vanaf. We gaan het meer neerzetten als een nieuwe manier van werken,” geeft Drieënhuizen aan. Activiteiten en onderdelen in de organisatie worden steeds meer samengebracht. Denk aan lead generation, marketing automation, de CRM-software, social selling, Sales Navigator en ambassadeurschap.

Tips voor andere organisaties

Wat moet een organisatie doen die ook aan de slag wil met social selling of employee advocacy? “Bedenk eerst waarvoor je het gaat inzetten,” adviseert Drieënhuizen. Ook geeft hij aan dat het belangrijk is met verschillende afdelingen aan tafel te zitten. In het geval van Centraal Beheer was dit marketing en sales. De support en het vertrouwen dat Drieënhuizen van het management kreeg maakt dat het echt geborgd is in de organisatie. Verder is het hebben van een lange adem belangrijk, resultaat boek je niet in korte tijd.

Het behapbaar maken voor de medewerkers is een belangrijk leerpunt en het oefenen is daarbij een niet weg te denken onderdeel. Daarnaast heeft Centraal Beheer altijd goed gemeten. Op deze manier ontstaat er een sterkt business case. Tot slot zegt Drieënhuizen: “Niets doen is geen optie.”