Wil je een toekomstgerichte organisatie? Zorg voor rituelen

Een organisatie is eigenlijk gewoon een groep individuen. Die individuen hebben iets nodig wat bindt. Waar je hiervoor in het eten de maïzena roert, gebruik je in een organisatie rituelen. Want rituelen leiden tot het boeien en binden van medewerkers.

Wat is een organisatie? Een van de definities die ik graag gebruik: een verzameling individuen die samenkomt om iets gedaan te krijgen. Iedere organisatie heeft een ander doel, streeft iets anders na, heeft een andere reden van bestaan. Om dit doel te realiseren komen mensen, vaak vijf dagen in de week, samen om te werken.

Ik gebruik hier bewust een ‘groep individuen’ omdat het in beginsel ook niets meer is dan een groep verschillende mensen die samenkomt. Een groep individuen kan iets gedaan krijgen, maar je bent het ongetwijfeld met mij eens dat een hecht collectief slagvaardiger is. Een collectief communiceert meer en effectiever, werkt beter samen en komt ook tot betere perspectieven. En met rituelen zorg je ervoor dat een organisatie niet alleen uit een groep mensen bestaat, maar een hecht collectief is.

Waar draait het om?

Regelmatig heb ik discussies met andere sprekers, met leiders van organisaties en met medewerkers over wie centraal hoort te staan? De klant of de medewerker?

Ik neem je even mee terug naar een discussie die ik vorig jaar had met Jos Burgers, de bekendste spreker op het gebied van klantgerichtheid in Nederland. Het zal je niet verbazen dat hij predikte voor de klant op één, terwijl ik meer geneigd ben de medewerker centraal te zetten. We waren argumenten op elkaar af aan het vuren toen Jos zei: “Arjen, luister. Als je een beslissing moet nemen die voor klant én medewerker nadelig is, voor wie kies je dan?” Uiteraard, dan kies je voor de klant. Die willen we tevreden houden en dan vragen we medewerkers in te schikken. Dit is een no-brainer als het incidenteel gebeurt. Maar wat doe je als dit de regel wordt in plaats van uitzondering?

Veranderingen bepalen ons werk

Probleem is dat we de laatste decennia met elkaar heel goed in staat zijn gebleken om instituties te bouwen die maar moeilijk kunnen veranderen, terwijl juist veranderingen ons werk bepalen. Als we geforceerd blijven vasthouden aan ons oude businessmodel, moeten we constant vragen aan medewerkers om in te schikken, zodat we de manier waarop waarde wordt gecreëerd voor klanten in stand kunnen houden.

Het wordt voor medewerkers steeds lastiger om zelf input te leveren aan het proces van waardecreatie.

Door al dat ‘inschikken’ van medewerkers zijn we nu op een punt gekomen dat de werkdruk als historisch hoog wordt ervaren. Maar kun je dan je werk nog wel goed doen? Ik hoor vaak medewerkers roepen: “Ik heb geen tijd om mijn werk goed te doen!” Waar haal je dan nog de tijd vandaan om het opnieuw en wél goed te doen? Het wordt voor medewerkers steeds lastiger om zelf input te kunnen leveren aan het proces van waardecreatie. Hier gaat het wat mij betreft mis. Als je mensen geen grip en tijd meer hebben om niet alleen het werk uit te voeren maar ook er over na te kunnen denken hoe dit zo goed mogelijk te doen (in een veranderende wereld), dan is dit geen duurzame formule voor succes.

Als we te veel vanuit klantgerichtheid gaan denken is het gevaar dat we medewerkers gaan zien als werkpaarden.

Het gaat om de Bedoeling

Als we te veel vanuit klantgerichtheid gaan denken is het gevaar dat we medewerkers te veel gaan zien als werkpaarden. Maar het gevaar van de medewerker op één zetten is dat een organisatie transformeert tot een dagopvang voor volwassenen. “Wij gaan zorgen voor jouw werkgeluk” – dat is ook niet de bedoeling.

Juist die bedoeling, die hoort centraal te staan. Ik haalde het eerder al aan: wat is de bedoeling van een organisatie, waartoe ben je opgericht? Dit moet het vertrekpunt zijn van de bedrijfsvoering en staat dus centraal.

Een gezonde organisatie zoekt mensen die geloven waar de organisatie in gelooft. Een prachtig voorbeeld van een mismatch op dit vlak (of in ieder geval waar nog een wereld te winnen is) was met een sessie die ik had met een groep zorgmanagers.

Als je mijn eerdere artikelen hebt gelezen, weet je dat ik een groot voorstander ben van regelmatig aan professionals de vraag stellen waarom ze eigenlijk nog werken voor een organisatie. Zo kom je achter de motivatie. De managers kregen eerst zelf deze opdracht en liepen vervolgens een kwartier lang door het hoofdkantoor van de organisatie om met zoveel mogelijk (verschillende) medewerkers dit korte gesprek aan te gaan.

De reacties bleken heel erg uitéén te lopen. Een manager was langs de ICT-afdeling gegaan en had daar een gesprek aangeknoopt met een man. Op de vraag: waarom werk je hier nog, antwoordde hij: “Voor het geld”. “Dus als er iemand komt met meer geld ben je vertrokken”, vroeg de manager? “Nou, het is ook wel gezellig met mijn collega’s.” Hij zal hoogstwaarschijnlijk niet op je overkomen als een bijzonder bevlogen medewerker.

Wat mij betreft werken mensen hard voor geld. Maar ze werken harder voor een goede leider en het hardst voor een missie waar ze in geloven. En als mensen hard werken omdat ze erin geloven, wordt de missie van een organisatie ook veel effectiever verwezenlijkt.

Missie – Waarden – Rituelen

De missie van een organisatie staat dus centraal. Om woorden te geven aan hoe deze missie te verwezenlijken, bepalen veel organisaties waarden. Waarden zijn: bepaalde eigenschappen die organisatie-eigen zijn, de cultuur en de sfeer in woorden gevangen.

Om mij heen hoor ik voor- en tegenstanders over kernwaarden. Laat ik eerlijk zijn, ik ben er groot fan van mits ze voor het juiste doel worden gebruikt en dan ook ‘tot leven’ komen. Overigens komen waarden pas tot leven als medewerkers zelf mee hebben mogen denken en doen in het proces van totstandkoming.

Op het moment dat je als organisatie wilt dat iets breedgedragen wordt, moet het ook aangedragen zijn. Zeker als het gaat om iets abstracts als waarden. Niets is makkelijker om die op te stellen en er vervolgens geen aandacht meer aan te geven.

Juist als het gaat leven, heeft een organisatie er profijt van.

Als we teruggaan naar de groep individuen die een organisatie in beginsel is, dan heeft die groep iets nodig wat bindt. Waar je in het eten de maïzena hiervoor gebruikt, gebruik je in een organisatie rituelen. Gebruiken die passen bij het karakter van de organisatie en waarmee medewerkers zich ook kunnen identificeren.

Hoe kom je tot rituelen? Simpel: door je te laten leiden door het kompas van de waarden.

Hoe kom je tot deze rituelen? Eigenlijk is dat simpel: door je te laten leiden door het kompas van de waarden. Als je een waarde als ‘samen’ hebt gedefinieerd of ‘plezier’, dan stelt dit in essentie nog niets voor. Het komt pas tot leven als hier actie op wordt ondernemen. En dat zijn de rituelen. Gebruiken die van de groep individuen en collectief maken, geïnspireerd door de waarden van een organisatie om de missie te verwezenlijken.

Positieve, productieve onvrede

Hoe komen rituelen dan tot stand? Wat mij betreft door een positieve sfeer te creëren van productieve onvrede. Stel mensen de vraag: hoe kunnen wij hier met elkaar het werk beter of leuker organiseren?

Laat mensen de waarden zien van de organisatie en wakker de creativiteit aan. Een cultuur is namelijk overal aanwezig, ook bij een groep individuen. Maar grote kans dat deze cultuur niet de meest inspirerende en productieve cultuur is. Cultuur kan in mijn beleving gemaakt worden. Op moment dat medewerkers de ruimte krijgen om gebruiken te ontwikkelen en deze ook uit te voeren.

Als ik na mijn keynotes nog een workshop geef, gaat het bijna altijd over experimenteren. Er is namelijk geen gouden formule over hoe werk beter of leuker te organiseren. Iedere organisatie is anders, kent andere uitdagingen en daar passen andere oplossingen bij. Daar kom je pas achter door te doen en te ontdekken. De positieve, productieve onvrede daagt medewerkers uit om aan de hand van de waarden zelf met initiatieven te komen om een cultuur te realiseren die groep individuen omtovert tot een hecht collectief.

De beste recruiters

Succes is het resultaat van menselijk handelen en hiermee zijn je medewerkers, ondanks dat ze niet op de balans staan, het allerbelangrijkste bezit van een organisatie.

Zorg ervoor dat ze trots worden op hun werkgever. Trots leidt er namelijk toe dat medewerkers nog een extra rol op zich gaan nemen, namelijk die van recruiter. De beste recruiters zijn trotse medewerkers die positieve verhalen delen op feestjes, borrels, aan vrienden en familie. De verhalen die hier gedeeld worden zijn nagenoeg altijd rituelen. De gebruiken van een organisatie waar de medewerker trots op is, waar hij of zij zich mee identificeert. Het mooie is: het inspireert niet alleen buitenstaanders. Elke keer als een medewerker zich positief uitlaat over zijn werkgever legt hij zichzelf weer een beetje meer vast bij de organisatie. Dat is hoe rituelen in letterlijke zin leidt tot het boeien en binden van medewerkers.