Zo ontwikkel je een winning innovatiestrategie!

‘Stilstand is achteruitgang.’ Deze zin galmt al jaren door het kantoorpand van menig start-up. Ook de traditionele organisaties zien innovatie steeds vaker als een vereiste én krachtige tool om de concurrentie bij te kunnen benen. Maar hoe maak je een innovatiestrategie concreet en waar moet je in vredesnaam beginnen? De stappen voor een winning innovatiestrategie zijn simpel: THINK, STRATEGIZE & ACT!

De mens is van nature risicomijdend. Het nemen van risico’s wordt vaak pas als een mogelijke optie gezien op het moment dat de mogelijke winst opweegt tegen het risico. Dit is dan ook precies de reden dat traditionele organisaties vaak (te) laat innovatie als vast punt op de agenda plaatsen. Maar managers vergeten dat zij al een aanzienlijk risico lopen door te blijven vertrouwen op traditionele businessmodellen en huidige cash cows.

Innovatie is abstract. Dit betekent dat het vooraf niet duidelijk is welk pad het best kan worden bewandeld en wat het eindresultaat zal zijn. Voor iedereen die het gevoel heeft dat innovatie een centrale plek in de organisatie verdient maar nog niet precies weet hoe dit concreet te maken, schreven Deepika Jeyakodi & Mirjam E. Ros het praktische boek ‘The Innovation Matrix’ (aff.).

I have not failed, I’ve just found 10,000 ways that won’t work

Trial & error: Succesvol innoveren door te falen

Beginnen met innovatie is voor organisaties vaak spannend. Hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat een vanzelfsprekende organisatiecultuur wordt getransformeerd tot een innovatiecultuur? Dat de beste innovatiestrategie vaak het resultaat is van trial & error wordt door de auteurs van ‘The Innovation Matrix’ ruimschoots toegegeven. De kernboodschap is dan ook dat voor succesvol innoveren falen een noodzaak is, maar dat het aanbrengen van structuur en het uitdenken van een gedegen plan de kans op succesvolle innovatie aanzienlijk vergroot. De auteurs beschrijven hiervoor 3 stappen naar een succesvolle innovatiestrategie: Think, Strategize & Act.

1) THINK: Interne- & externe analyse

De eerste stap staat volledig in het teken van het verkennen van de eigen organisatie en de omgeving waarin de organisatie zich bevindt, ook wel bekend als de interne en externe analyse. De auteurs maken onderscheid tussen 6 verschillende bouwstenen die je een goed beeld geven van de sterktes en ambities van jouw organisatie op het gebied van innovatie:

• Organisatie: wat zijn onze ambities en doelen met innovatie? Welke rol zou innovatie binnen onze organisatie moeten innemen? Wat is onze huidige organisatiecultuur als het aankomt op innovaties? Wordt de noodzaak van innovaties al ingezien in de verschillende lagen van de organisatie? Hoe staat wij tegenover samenwerkingen op het gebied van innovatie?
• Industrie: wat is de innovatiesnelheid binnen onze industrie? De innovatiesnelheid ligt bijvoorbeeld in de IT-sector relatief hoog, wat om een passende innovatiestrategie en cultuur vraagt.
• Businessmodel: welke ontwikkelingen zijn er in de markt die het huidige businessmodel in de toekomst in gevaar kunnen brengen? Om wat voor soort innovaties vragen deze ontwikkelingen?
• Stakeholders: welke stakeholders worden er allemaal betrokken bij de innovatie? In hoeverre zien alle stakeholders de noodzakelijk van innovatie in? Zijn er bijvoorbeeld conflicterende belangen op het moment dat de innovatiestrategie wordt geïmplementeerd?
• Contributie: welke contributie verwachten we van de verschillende stakeholders? Welk resultaat verwachten deze stakeholders terug?
• Technologie: met welke technologie krijgen we te maken in het innovatieproces? Moeten we hiervoor een samenwerking aangaan of hebben we de kennis hiervoor in huis? Zijn wij een interessante samenwerkingspartner voor organisaties die gespecialiseerd zijn in deze technologie?

2) STRATEGIZE: Strategische optie selectie

De eerste stap heeft je een beter beeld gegeven hoe innovatie binnen jouw organisatie vormgegeven moet worden. De tweede stap geeft een antwoord op welke innovatiestrategie hier het best bij past. De auteurs hebben dit visueel weergegeven in een innovatiematrix.

De horizontale as geeft weer op welke manier je gebruik wilt maken van partners in jouw innovatiestrategie. Bij een open innovatiestrategie deel je bijvoorbeeld veel van de innovaties en jouw intellectueel eigendom met partners, terwijl je bij een closed innovatiestrategie slechts beperkt innovaties deelt.

De verticale as geeft weer op welke manier je waarde wilt creëren met de innovaties. Hierbij kun je kiezen voor een revealing innovatiestrategie, waarbij je aan partners laat weten met welke innovaties je bezig bent.

Je kunt ook voor een guarding innovatiestrategie kiezen, waarbij je innovaties zoveel mogelijk geheim houdt tot het moment dat innovatie het grote publiek bereikt. Binnen de innovatiematrix beschrijven de auteurs 9 verschillende strategieën.

Binnen de innovatiematrix beschrijven de auteurs 9 verschillende strategieën.

Strategie #1: Classic R&D

Bij de klassieke R&D-innovatiestrategie innoveert elk bedrijf zelf, zonder hierbij samen te werken met eventuele partners. Daarnaast worden de innovaties geheimgehouden tot het laatste moment.

Voorbeeld: Neem de casus van Apple. Het innovatiebeleid van Apple is er namelijk op gericht om zo min mogelijk afhankelijk te zijn van partners op het gebied van innovatie. De innovaties waar medewerkers van Apple aan werken worden zoveel mogelijk geheimgehouden totdat de nieuwe producten door het bedrijf zelf worden aangekondigd.

Strategie #2: Free for the public

Deze innovatiestrategie heeft sterke raakvlakken met klassieke R&D. Het grootste verschil is dat organisaties bij een free for the public-strategie de resultaten van de innovaties publiekelijk bekend maken.

Voorbeeld: deze innovatiestrategie is duidelijk terug te zien in het beleid van IBM. In 2005 heeft IBM namelijk het intellectuele eigendom van ruim 500 patenten vrijgegeven. Het delen van deze patenten is voor IBM een slimme zet, want het bedrijf profiteert uiteindelijk (indirect) van de grotere bekendheid van de technologie onder het publiek.

 Strategie #3: Open source

Bij deze strategie ligt de nadruk op het publiekelijk ontwikkelen van bijvoorbeeld software. Bij een ‘open source’-innovatiestrategie heeft iedereen automatisch toestemming om van de innovaties gebruik te maken.

Voorbeeld: de open source-innovatiestrategieën van Facebook en Linux. Deze organisaties zijn voor een groot deel afhankelijk van de contributie van het publiek aan het ontwikkelen van de software. Als tegenprestatie krijgt iedereen toegang tot de bron.

Strategie #4: Crowd innovation

Bij deze strategie nodigen organisaties het publiek uit om mee te werken aan een innovatie. Als tegenprestatie maken deelnemers dan kans op prijzen of het ontvangen van royalties op het moment dat de organisatie de innovaties gaat inzetten.

Voorbeeld: de casus van General Electric. Deze onderneming staat bekend om het organiseren van competities rondom innovaties. Als tegenprestatie biedt ze talenten bijvoorbeeld de mogelijkheid om in dienst te treden bij de organisatie.

Strategie #5: Licensing

Bij licensing innoveren organisaties zelf, waarbij ze specifieke bedrijven het recht geven om het patent te gebruiken. Als tegenprestatie ontvangt de innoverende organisatie vaak royalties.

Voorbeeld: de onderlinge samenwerking tussen Samsung, Apple en Moterola. Deze bedrijven zijn afhankelijk van de patenten van concurrenten om hun eigen producten te kunnen produceren. Het resultaat is dat toestemming voor het gebruik van elkaars patenten vaak wordt uitgewisseld.

Strategie #6: Open access research

Bij open access research werken organisaties die hetzelfde doel hebben samen om ideeën uit te wisselen en bestaande kennis uit te breiden.

Voorbeeld: Horizon Europe is een door de EU gefinancierde organisatie en heeft als doel gezamenlijke innovatie door grote Europese bedrijven te promoten en faciliteren.

Strategie #7: Creators’ platform

Bij deze strategie ontwikkelen organisaties een platform waar het publiek hun eigen producten en diensten kunnen ontwikkelen en verkopen.

Voorbeeld: de ontwikkelaarsomgeving van de Apple App Store. Door een platform te creëren voor ontwikkelaars, profiteert Apple indirect van de talloze applicaties die gratis worden ontwikkeld voor gebruikers van Apple-producten.

Strategie #8:  Stealth innovation

Bij stealth innovation wordt volledig geheim gehouden aan welke innovaties gezamenlijk gewerkt wordt. Bij deze innovatiestrategie is het dus extra belangrijk om een betrouwbare partner te selecteren.

Voorbeeld: Stealth innovation is bijvoorbeeld terug te zien in de (wellicht voor Nederlanders onbekende) casus van Pfizer. Werknemers uit de onderste laag van de organisatie werkten jaren aan het ontwikkelen van het ‘Pfizerworks’-programma, voordat deze innovatie werd gedeeld met het grote publiek. Het geheimhouden van deze innovatie en het lanceren van het programma op het juiste moment zorgde uiteindelijk voor het succes.

Strategie #9: Collaborative innovation

Bij deze innovatiestrategie ligt de focus op het samen ontwikkelen van innovaties. De auteurs maken hierbij onderscheid tussen collaborative open licensing, shield innovation en selective revealing. Bij de eerste strategie ligt de nadruk op het uitwisselen van toestemming voor het gebruik van elkaars innovatie. De tweede strategie richt zich op het vormen van een collatie voor het gezamenlijk beheren en uitbreiden van portfolio aan patenten. Bij de derde strategie wordt uitsluitend absoluut noodzakelijke kennis uitgewisseld met specifieke partners.

3) ACT:  Succesvolle innovatiestrategie implementatie

Een strategie kan pas succesvol zijn met een solide implementatie hiervan. Nadat je een strategiekeuze hebt gemaakt, is het tijd om na te denken hoe je de innovatiestrategie implementeert. De auteurs geven 3 (relatief abstracte) tools om ook de implementatie van de innovatiestrategie tot een succes te maken:

• Stakeholder mapping: maak een overzicht van de stakeholders die betrokken zullen worden bij de nieuwe innovatiestrategie en hoe deze stakeholders met elkaar verbonden zijn. Bedenk daarnaast ook wat de motivaties, verwachtingen en eisen van deze stakeholders zijn en hoe jouw organisatie hieraan kan voldoen.
• Clever contracting: afhankelijk van de gekozen strategie, is het belangrijk om intellectueel eigendom goed vast te leggen in een contract. Zeker wanneer je kiest voor gezamenlijke innovatie binnen afgebakende kaders. De bouwstenen die je in de interne en externe analyse hebt geanalyseerd, kunnen als basis dienen voor deze samenwerkingscontracten.
• Innovational thinking: multidisciplinaire teams worden vaak gebruikt, maar de auteurs geven op het gebied van innovatie de voorkeur aan het creëren van interdisciplinaire teams waarbij het ontwikkelen van een innovatiecultuur centraal staat.

Is dit boek iets voor jou?

Met ‘The Innovation Matrix’ geven de auteurs handvatten om het abstracte concept van een innovatiestrategie vorm te geven. Met de talloze voorbeelden en voorbeeldcasussen weten de auteurs de (veelal) theoretische begrippen concreet te maken. In het boek ligt vooral de nadruk op het selecteren van een passende innovatiestrategie, co-creatie en het beschermen van intellectueel eigendom. Dat het implementeren van een succesvolle innovatiestrategie erg organisatieafhankelijk is, blijkt ook uit de relatief abstracte beschrijvingen van de implementatietips.

Voor wie is het boek een aanrader? Het boek is geschikt voor iedereen die het gevoel heeft iets met innovatie te moeten gaan doen, maar nog niet precies weten welke innovatiestrategie het best bij hun organisatie past. Met de bijgeleverde frameworks kun je in ieder geval direct aan de slag om ook jouw innovatiestrategie tot een succes te maken!

Over het boek