4 oorzaken voor falende social intranetten

Ik geef toe, een social intranet zal zelden helemaal falen. Toch blijft een groot deel van de potentie van de meeste social intranetten nog onbenut. In veel organisaties hebben ze de rol van een statisch intranet overgenomen. Helaas gebruiken de medewerkers het sociale deel van het platform niet of nauwelijks. Hoe komt dat nou? In dit artikel benoem ik een aantal oorzaken. Ook deel ik wat je eraan kunt doen om dat te voorkomen.

Voor diegenen die dat niet weten: een social intranet is een applicatie die een organisatie kan gebruiken om samenwerking en communicatie tussen medewerkers onderling te bevorderen. Zo’n platform bestaat vaak uit profielen die medewerkers voor zichzelf kunnen maken. Onder zo’n profiel kunnen ze met elkaar discussiëren in een newsfeed, kunnen ze groepen met andere medewerkers vormen en kunnen ze blogs schrijven of nieuws plaatsen. Maar waarom gebeurt dit dan niet altijd?

Oorzaak 1. De valse vergelijking met social media

Een social intranet wordt vaak een Facebook voor de organisatie genoemd. Dit is om meerdere redenen een onhandige vergelijking. Het creëert enerzijds de valse perceptie dat groei organisch en vanzelf zal gaan. ‘Facebook heeft toch ook geen communitymanager nodig?’, wordt dan geroepen.

Daarnaast werkt deze vergelijking bepaald gebruik in de hand, waar je als organisatie niet altijd op zit te wachten. Facebook, en veel andere social media, zijn primair content-platformen. Ze drijven op bestaande populaire video’s, linkjes en artikelen die gebruikers over en weer met elkaar delen. Onbedoeld in sommige gevallen, maar dat is wel de realiteit.

We zijn door deze platformen geconditioneerd snelle hapklare brokken te consumeren, en verder te delen. Dat soort click- en deelgedrag voor instant bevrediging leidt op een social intranet niet tot de interactie die je als organisatie wil. De interactie die op een social intranet vooral goed werkt is het op een authentieke manier delen van werkgerelateerde vragen, dilemma’s en uitdagingen. Dat scherpt bestaande werkwijzen aan en lost knelpunten in de organisatie op. Dit vraagt verantwoordelijkheid van medewerkers om – voordat ze iets plaatsen – zich af te vragen waarom ze dat met iedereen willen delen. Deel je iets om slim over te komen? Deel je het om een discussie te openen, of juist om een gesprek dood te slaan? Is het pure zelfpromotie, of heeft de rest er ook nog wat aan? Laat me helder zijn, ik wil niet beweren dat het delen van content per definitie verkeerd is. Maar in een organisatie moet je voorkomen dat je medewerkers zich op het social intranet verstoppen achter allerlei content, terwijl niemand echt op wezenlijk op elkaar ingaat.

De interactie die op een social intranet vooral goed werkt is het op een authentieke manier delen van werkgerelateerde vragen, dilemma’s en uitdagingen.

Er is nog een probleem met het te veelvuldig en klakkeloos delen van verstrooiende content van het web. Op een gegeven moment gaan medewerkers het social intranet zien als iets dat niks met werk te maken heeft. Ze zien het als, en daar heb je ‘m al, een tweede Facebook. Sterker nog, ze gaan neerkijken op medewerkers die wel op het intranet zitten. ‘Die zullen wel tijd te veel hebben!’

Hoe dan wel?

De organisatie moet een duidelijke strategische visie formuleren waarom deze een social intranet nodig heeft. Het social intranet moet een werkgerelateerd probleem oplossen. Voorbeelden van goede business cases zijn:

• Veel waardevolle kennis gaat verloren omdat medewerkers hun kennis bij zich houden.
• Het wiel wordt steeds opnieuw uitgevonden, omdat afdelingen niet of te weinig met elkaar communiceren.
• Medewerkers gebruiken nu te vaak ‘onveilige’ tools zoals Whatsapp om met elkaar te overleggen.

De formulering van zo’n business case geeft medewerkers al sturing bij gebruik van het social intranet. Met campagnes en trainingen kun je verder aangeven hoe zij het social intranet kunnen gebruiken. Daarna bepaal je key performance indicators (KPI’s) om te toetsen of de organisatie de doelstelling haalt. Door er op deze manier mee om te gaan, maak je de waarde van een social intranet veel tastbaarder voor de gebruiker. Ook geef je hiermee aan dat er een scherp onderscheid is met de vrijblijvender social tools die je privé gebruikt.

Dit is slechts een deel van het verhaal. Gebruik van een digitale tool wordt ook ingegeven door hoe dat overkomt bij anderen. Vinden zij het verspilling van tijd? Grote kans dat je omwille van gezichtsverlies je vingers er niet aan wil branden. Bestuur en management moeten daarom ook proactief uitdragen dat gebruik van het social intranet de organisatie helpt. Zij hebben een voorbeeldrol die ze in woord en daad moeten laten zien. Dat zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie het platform serieus neemt. Charlene Li van de Altimeter Group geeft in haar blog een aantal manier aan waarop leiders dit kunnen doen. 

Oorzaak 2. De organisatiecultuur staat in de weg

Er is een gevleugelde uitspraak die luidt: ‘culture eats strategy for breakfast.’ Je kunt als organisatie wel willen dat medewerkers transparanter gaan werken en communiceren, maar als de cultuur niet zo is, is dat verspilde moeite. Het social intranet is een spiegel van de organisatiecultuur. Is die cultuur gesloten, mag je geen fouten maken en moet je eerst alles afstemmen voordat je een initiatief neemt? Dan zal er ook niet veel spontane activiteit zijn op het platform.

Hoe dan wel?

Zorg dat er naast de implementatie van een social intranet, tijd en ruimte is voor een groot verandertraject. In dat verandertraject wordt een nieuwe manier van werken leidend (en niet alleen de tool social intranet). Zo’n verandertraject moet zowel top-down als bottom-up worden ingestoken. De top van de organisatie heeft de rol om de kaders aan te geven waar ze met de organisatie naartoe wil. Binnen die kaders hebben medewerkers zelf alle ruimte om dat concreet in te vullen. Dit proces kan ook met een social intranet worden georganiseerd. In een van onze blogs hebben we beschreven hoe je iedereen eigenaar kunt maken van een organisatieverandering. 

Het bestuur van de organisatie kan de verandering versnellen door wat er van de achterban komt, speerpunt te maken in de strategie. Een van de dingen die goed samenwerken in de weg zit, is de bestaande beloningsstructuur. Iedereen wordt eens per jaar door zijn of haar direct leidinggevende beoordeeld in een functioneringsgesprek. Zo lang je jouw manager tevreden houdt, ben je zeker van je baan. Dat zorgt niet altijd voor goede samenwerkingen. Soms zorgt het zelfs voor regelrechte concurrentie tussen medewerkers.

Microsoft doet dit anders. Daar hangt de beoordeling van een medewerker ook af van wat andere medewerkers van je vinden. Zij moeten vragen beantwoorden over hoe je door de organisatie heen samenwerkt. Dit is een directe stimulans om actief samenwerkingen op te zoeken. Dit is een heel tastbare vorm van belonen. Maar vaak zijn beloningen subtiel verweven in een organisatiecultuur. Denk aan de schouderklopjes, de publieke erkenning en de waardering van collega’s. Mark Britz liet in zijn blog al met een enkel voorbeeld zien hoe hardnekkig een cultuur kan zijn in het in standhouden van bepaald gedrag. Dat los je niet in een enkele adoptiecampagne op.

Oorzaak 3. Er is geen duidelijk doel

Veel social intranetten worden in de organisatie gebracht ter vervanging van een ouderwets intranet. Helaas ontbreekt in veel gevallen een duidelijk organisatiedoel. Hierboven heb ik al een aantal mogelijke doelstellingen vermeld. Zo’n doel is allesbepalend. Het zorgt ervoor dat het projectteam focus heeft. Een risico is alles tegelijk willen doen: alle medewerkers willen laten participeren en alle functionaliteit willen uitrollen. Uiteindelijk zorgt dat ervoor dat niets goed gedaan wordt. Een duidelijk doel zorgt er ook voor dat je kritisch naar bestaande tools kijkt. In hoeverre is het voor medewerkers duidelijk welke tool ze wanneer moeten gebruiken? Zitten er dubbelingen in de digitale platformen die al worden aangeboden? Hoe integreert het social intranet met bestaande business tools?

Hoe dan wel?

Er moet eerst een strategie zijn voordat je kiest voor een social intranet. In die strategie stel je een enkele doelstelling centraal. Hierin is het social intranet slechts een kleine stap in een reeks stappen die voor organisatieverandering moeten zorgen. Dat haalt al wat druk van de ketel. De organisatie verandert niet ineens. Stel daar dus ook je ambities op bij.

Richt je bijvoorbeeld het eerste jaar van het intranet op een specifieke doelstelling. Dan kun je het jaar daarna een nieuwe uitdaging tackelen. Op basis van de doelstelling selecteer je de medewerkers die je gaan helpen bij de verwezenlijking ervan. Kies medewerkers die al doen wat jij zou willen dat er gebeurt. Zij worden je ambassadeurs, het vliegwiel om de rest mee te krijgen.

Oorzaak 4. De ‘What’s In It For Me’ ontbreekt

De doelstelling van een organisatie staat soms haaks op doelstellingen of belangen van individuele medewerkers. De organisatie profiteert enorm als iedereen zijn kennis openbaar deelt. Helaas kost dit de individuele medewerker vaak te veel tijd, en het levert hem of haar niks op. Het is niet voor niks dat het meest gehoorde argument tegen socialintranet-gebruik ‘ik heb het te druk’ is. De meeste intranetten leiden ook alleen maar af van het werk dat gedaan moet worden.

Het is niet voor niks dat het meest gehoorde argument tegen socialintranet-gebruik ‘ik heb het te druk’ is.

Hoe dan wel?

Er zijn twee manieren om een goede ‘what’s in it for me’ voor medewerkers te krijgen. De eerste is door bij groepen van dezelfde medewerkers (bijvoorbeeld receptionisten) te inventariseren hoe ze hun werk van elke dag doen en waar ze knelpunten ervaren. Die knelpunten kunnen zitten in samenwerkingen of communicatie die niet efficiënt verloopt. Vervolgens zorg je ervoor dat het social intranet een oplossing is voor de specifieke knelpunten die ze ervaren. Dit doe je voor verschillende medewerkers-groepen. Voor elk van die doelgroepen bied je een maatwerkoplossing aan in het platform, zodat zij hun werk beter kunnen doen. Dit gaat al aardig in de richting van een digital workplace: een gepersonaliseerd platform dat mij helpt mijn werk beter te kunnen doen.

Een tweede manier is wat breder inzetbaar en generieker. Hierbij zet je het netwerk in om je te helpen bij je werk. Je gebruikt dan de sociale functies van het platform om andere collega’s hulp te vragen. Het maakt hiervoor niet uit of je receptionist of ICT’er bent. Uit onderzoek is gebleken dat de ‘crowd’ heel efficiënt is in het vinden van oplossingen voor problemen.

Vaak is de oplossing er al en moet je deze alleen nog zien te vinden. Door je uitdagingen, je vragen en je halffabrikaten in een sociaal netwerk te delen, organiseer je je eigen feedback en verbreed je je zoektocht naar oplossingen. Je bouwt een netwerk op met mensen die relevant zijn voor jouw uitdagingen, en je werk wordt beter doordat anderen meedenken. De organisatie haalt er voordeel uit, omdat kennis wordt gedeeld en er sneller wordt geleerd. Deze methodiek heet ‘Working Out Loud’. Er is al veel over geschreven, en als je er praktisch mee aan de slag wil dan biedt de blog van John Stepper meer dan genoeg aanknopingspunten. 

En jouw social intranet?

Herkennen jullie de bovenstaande redenen waarom socialintranet-implementaties fout gaan? Heb je zelf nog andere voorbeelden? Geef ze hieronder aan!