Een soepele klantreis én efficiënte processen: ga aan de slag en houd het praktisch

Je wil het je klanten zo makkelijk mogelijk maken, je communicatie effectief inzetten én alle bijbehorende processen efficiënt inrichten. Dan is het niet makkelijk om alle belangen op elkaar af te stemmen. Het een lijkt altijd ten koste van het ander te gaan. Initiatieven om alles tegelijkertijd te bereiken, sterven in schoonheid – meestal doordat een van de doelen tóch de overhand heeft. Maar het kán wel: met onderlinge verbinding, gedeelde uitgangspunten en met pragmatische methodes die oog houden voor klant- én organisatiebelang.

Verschillende initiatieven om te verbeteren

In mijn dagelijks werk zie ik veel opdrachtgevers – dat zijn overigens meestal organisaties met een publieke functie – worstelen met het bewaken van de balans tussen een goede klantervaring en efficiënte processen.

Ze starten verschillende initiatieven om met de afzonderlijke doelen (goede klantbeleving of procesoptimalisatie) aan de slag te gaan. Wat we het meest tegenkomen:

• Klantreisprojecten
• LEAN-trajecten

Beide bieden kansen, maar hebben óók beperkingen. Die licht ik hieronder toe.

De kansen en beperkingen van klantreisprojecten

Klantreisprojecten tackelen het vraagstuk: hoe zorg je ervoor dat klanten hun tijd waardevol besteden, als ze hun zaken met jouw organisatie regelen? Oftewel: Hoe organiseer je time well spent? Klantreizen kunnen je daarbij helpen. Ze geven inzicht in klantervaring, helpen je om te bepalen waar klanten knelpunten tegenkomen. Of om te bepalen waar je het zelf beter wil doen.

Dat laatste is vaak de crux. En daar komt de beperking van veel klantreisprojecten om de hoek: knelpunten in je dienstverlening signaleren ze wel, maar in het project is niet altijd voldoende ruimte om écht een oplossing te vinden voor organisatorische (on)mogelijkheden.

De kansen en beperkingen van LEAN-trajecten

Time well spent kun je als begrip ook loslaten op je organisatie. Doen jullie de dingen efficiënt? Doen jullie de dingen die de klant écht nuttig vindt of nodig heeft? Belangrijke vragen in de organisaties waar wij voor werken, waar efficiency en kostenreductie belangrijke thema’s zijn.

Daarom zijn LEAN-trajecten er aan de orde van de dag. Met LEAN kun je superscherp krijgen welke activiteiten essentieel zijn in een proces. LEAN gaat op zoek naar waste, en geeft handvatten om te bepalen wat weg kan. Dat is de kracht én de beperking: LEAN-trajecten zijn daarmee voornamelijk gericht op het verbeteren van je eigen proces, en nemen de klant en zijn ervaring slechts in de slipstream mee.

LEAN gaat op zoek naar waste, en geeft handvatten om te bepalen wat weg kan. Dat is de kracht én de beperking.

Verschillende verbeterinitiatieven werken elkaar vaak tegen

De verschillen en vooral de beperkingen van de methodieken daargelaten – er is nóg een probleem. Organisaties starten verschillende initiatieven, dat constateerden we al. Maar wat daarbij vaak een extra belemmering vormt, is dat die initiatieven niet per definitie op elkaar zijn afgestemd en door verschillende afdelingen of teams worden uitgevoerd. Bijvoorbeeld klantreisprojecten op één plek in de organisatie, en LEAN-trajecten op een andere. Vaak blijken ze elkaar in de praktijk tegen te werken: het komt regelmatig voor dat de oplossingen die in de afzonderlijke initiatieven zijn bedacht op gespannen voet staan.

Een voorbeeld ter illustratie

Ik ken een organisatie waar een verbeterteam van een inhoudelijke afdeling met LEAN aan de slag ging. Ze bogen zich over een aanvraagproces. In zijn verbeterdrift schrapte het team een aantal contactmomenten en -mogelijkheden voor klanten. Er kwamen regelmatig vragen en de afhandeling daarvan kostte veel tijd, terwijl het inhoudelijk niet veel leek op te leveren – het proces was simpel en er werden weinig fouten in de aanvraag gemaakt.

Tegelijkertijd boog het klantcontactcentrum zich over de klantreis rond hetzelfde aanvraagproces. En constateerde dat klanten ondanks de vrij straightforward aanvraagprocedure tóch vaak wat onzeker waren. Het onderwerp was belangrijk voor ze, en ze waren bang dat ze fouten maakten. Om bevestiging te zoeken, hadden ze behoefte aan méér contactmomenten en -mogelijkheden…

Verbinding en dialoog: de belangrijkste succesfactoren

De sleutel tot de oplossing van veel van dit soort problemen, heb ik gemerkt, ligt in twee factoren:

• Verbinding: zorg ervoor dat je de verschillende initiatieven én perspectieven aan elkaar weet te verbinden. Dat doe je met duidelijke, gedeelde vertrekpunten en opgaven. De aanknopingspunten daarvoor kun je bijvoorbeeld vinden in de visie op dienstverlening, organisatie- of communicatiestrategie.
• Dialoog: zorg ervoor dat alle initiatieven structureel in dialoog gaan, waarbij ze elk vanuit hun eigen perspectief, maar vanuit de gedeelde opgave samen nadenken over oplossingen.

Experimenteer en bouw voort op resultaten

De belangrijkste les die ik leerde: probeer niet om alle kikkers in één keer in dezelfde kruiwagen te krijgen, en alle grote initiatieven bij elkaar te brengen. Experimenteer, houd het klein.

Pak bijvoorbeeld één proces, klantreis of onderwerp bij de kop, en probeer daarop mensen uit verschillende hoeken van de organisatie bij elkaar te krijgen. Kies vervolgens een werkvorm of methode die de brug slaat tussen de binnenwereld (je organisatie, haar (communicatie)doelen en processen) en de buitenwereld: de belevingswereld van de klant, zijn vragen, behoeften en ervaringen. En werk samen aan heel gerichte resultaten. Als dat lukt, dan helpt dat om in de toekomst méér gezamenlijk op te pakken.

Pak één proces, klantreis of onderwerp bij de kop, en probeer daarop mensen uit verschillende hoeken van de organisatie bij elkaar te krijgen.

Hoe organiseer je de dialoog?

Makkelijker gezegd dan gedaan? Zeker. Het vraagt een hoop goede wil en betrokkenheid, van allerlei stakeholders – elk met zijn eigen belang, en elk met zijn eigen verbeteropgave.

Toch is er over de gemeenschappelijke vertrekpunten zélf niet eens zoveel discussie: iedereen is het er al gauw over eens dat de klantervaring leidend zou moeten zijn. Dat staat namelijk in zo’n beetje alle mission statements van alle organisaties. Natuurlijk, je ziet nog wel eens wat variatie (‘klant centraal’, ‘klant voorop’ of ‘vraaggericht werken’), maar de essentie is hetzelfde: ze willen het de klant zo makkelijk mogelijk maken.

Dus denken vanuit de klant als verbindende factor is relatief snel vastgesteld. Maar daarmee heb je de initiatieven nog niet per se bij elkaar gebracht. Dus: hoe organiseer je dan de dialoog?

Serviceblauwdruk brengt klant- en organisatieperspectief samen

“Maar welke methode zou ik dan moeten inzetten?”, hoor ik je vragen. Na een lange zoektocht kwam ik zelf een aantal jaar geleden uit bij de serviceblauwdruk, waar ik sindsdien veel goede ervaringen mee heb. Het is een behapbare, pragmatische methodiek, waarmee je borgt dat je je klant een geweldige ervaring biedt. Dat je je kunt inleven in zijn of haar behoeften en context. Maar waarmee je er óók voor zorgt dat je klantgerichtheid in alle facetten van de klantreis én je eigen processen doorvoert. Op de voor- én achtergrond.

Je vult ‘m in met de medewerkers die dagelijks in contact staan met de klant, maar óók met de collega’s achter de schermen. Samen ga je in gesprek over de pijnpunten in klantprocessen, de soms rare wendingen die een klantreis kan nemen en de ‘moments of truth’ voor zowel de klant als de organisatie. Idealiter nodig je ook je klant uit voor de workshop(s), maar dat is natuurlijk niet altijd mogelijk.

Voor extern en interne processen

Je kunt deze aanpak gebruiken voor de verbetering van externe én interne processen. Extern gaat het dan over over interactie en klantcontact met kopers, inwoners, huurders, cliënten. Intern kan het bijvoorbeeld gaan over betere ondersteuning aan alle medewerkers door verschillende stafafdelingen.

Voor communicatievraagstukken: de interactieblauwdruk

De serviceblauwdruk helpt je dus om je dienstverlening te verbeteren. Maar los van de vraag wat je wel of niet moet doen, worstelen veel organisaties ook met de vraag wat je wanneer tegen wie moet zeggen. Dan gaat het niet meer alleen om service, maar ook om de communicatie, om de interactie tussen organisatie en klant. Zoals we allemaal weten: communicatie balanceert altijd op het dunne koord tussen de vragen of behoeften van de doelgroep en de doelstellingen van de organisatie of stakeholders.

Daarom ontwikkelden mijn collega’s en ik een variant op de serviceblauwdruk, die ook uitgaat van de klantreis. Maar deze variant legt vooral bloot waar en hoe de interactie is met de klant, en hoe deze verbeterd kan worden. Met de interactieblauwdruk behandel je dilemma’s als:

• Wat is op welk moment in de klantreis en/of het klantproces nodig of effectief om de doelen van zowel klant als organisatie te faciliteren? Welke boodschappen beantwoorden welke klantvragen op welk moment, en waar kunnen we dat het beste doen?
• Hoe geef je mensen overzicht of inzicht en voldoende informatie om keuzes te maken of hun zaken te regelen, zonder dat ze het gevoel hebben overladen te worden en door de bomen het bos niet meer zien?
• Hoe zorg je dat mensen een bepaalde richting op bewegen in denken, weten of handelen, zonder dat beïnvloeden omslaat in betuttelen?
• Hoe bereik en beïnvloed je mensen die nog niet weten dat ze in beweging moeten komen, maar de onderwerpen van jouw organisatie totaal niet interessant vinden; waar en waarmee krijg je hen toch geïnteresseerd en in beweging? Op welke factoren moet je inspelen? En wat moet je niet doen?

In de praktijk: vervolgartikelen geven handvatten

De moraal van dit verhaal: ga aan de slag, en houd het praktisch. Deze methodieken waar ik mee eindig zijn daarbij echt goed inzetbaar en ze helpen om de dialoog te voeren over de klantgerichtheid van de organisatie, de wensen van de klant en het verbeteren van service en communicatie.

Misschien denk je nu: mooi verhaal, maar hoe doe je dat dan in de praktijk? Goede, terechte vraag, die mijn collega Natanja de Bruin gaat beantwoorden in haar artikel Werk je klantreis uit in een serviceblauwdruk [stappenplan].