Klantgerichter werken? Je medewerkers weten precies wat er moet gebeuren

Als je echt klantgericht wil werken, moeten alle medewerkers snappen voor wie en waarom ze hun werk doen. En echt willen bijdragen aan (verbetering van) de dienstverlening. Maar here’s the thing: dat weten en willen ze allang. Sterker nog: ze borrelen van de ideeën. De truc is alleen om hen écht te betrekken. Ga daarom het gesprek aan, en zorg voor inzicht in hun ideeën. En ga dan samen aan de slag met verbeteren. Een aantal handvatten op een rij.

Wat vinden je medewerkers van je dienstverlening?

‘De klant van dienst zijn’ gebeurt direct, door 1-op-1 klantcontact en het direct leveren van een dienst of product. Maar minstens zo vaak (of misschien zelfs vaker) is dat indirect: het werk dat elke medewerker verricht in processen die uiteindelijk effect hebben op de (ervaring van de) klant rekenen we ook onder ‘dienstverlening’. Klantgericht werken is daarmee niet ‘van’ sales, accountmanagement of het klantcontactcenter (KCC), maar van iedereen.

Klantgericht werken is niet ‘van’ sales, accountmanagement of het klantcontactcenter (KCC), maar van iedereen.

Zo vraagt klantgericht werken en optimale dienstverlening dus stiekem iets van je hele organisatie. Iedereen moet zijn schouders eronder willen zetten. Wil je daarbij een deuk in een pakje boter slaan, dan kun je niet ins Blaue hinein beginnen. Eerst moet je weten hoe je medewerkers over de dienstverlening denken. Denken ze überhaupt over de ‘eindklant’ na tijdens hun dagelijks werk? Zien ze het effect op de klant van hun bedrijfsprocessen? Zijn ze bereid zichzelf en hun werk als onderdeel van de dienstverlening te beschouwen? Waar zien ze de grote verbeteringen? En wat zien ze als hun eigen rol daarin?

Om hier achter te komen, zit er maar één ding op: je moet onderzoeken hoe mensen nu werken, hoe ze denken, hoe ze überhaupt in hun werk staan, waar ze tegenaan lopen, waar ze de kont tegen de krib gooien, waar het goed gaat en waar het spaak loopt.

Proeven, ruiken, snuffelen en praten

Idealiter kijk je samen met teams naar processen, diensten en producten en bepaal je met hen hoe je je klant nog meer van dienst kunt zijn. Maar dan moet je dus eerst weten wat medewerkers er nu van vinden. Hoe ze in hun werk én hun functie zitten. Hoe ze samenwerking ervaren. Wat ze nodig hebben van hun naaste collega’s, van hun manager en van de directie. Dat betekent dat je eerst de organisatie induikt. Gaat proeven, ruiken, snuffelen, praten. Je verzamelt een enorme hoeveelheid informatie om een beeld te vormen van de organisatiecultuur.

Dit komt ook terug in één van mijn nieuwe bijbels, het managementboek van het jaar: De Corporate Tribe (aff.), van Danielle Braun en Jitske Kramer. Zij geven in hun boek organisatielessen vanuit de antropologie. Inspirerender kan niet. Want als het gaat om mensen en culturen raak je antropologie, sociologie, psychologie. De auteurs adviseren je dagenlang mee te lopen, met mensen te praten, je oor te luisteren te leggen in de wandelgangen.

De doodsteek voor een klantgerichte cultuur

Dat is ook mijn ervaring. De afgelopen tijd werkte ik aan een aantal strategie- en verbeterprojecten, waarin ik telkens opnieuw merkte hoe enorm waardevol het is om met mensen in gesprek te gaan. Maar ook dat er zo veel over, en zo weinig met elkaar gepraat wordt. Daarvoor zijn in mijn observatie 3 oorzaken:

• de core business gaat voor (er is geen tijd)
• het management geeft niet thuis
• de mening van de medewerker wordt niet relevant gevonden

Maar eerlijk gezegd zie ik vaak dat het een combinatie van de laatste twee is. Zoals ook de veelgeprezen oprichter van Buurtzorg, Jos de Blok, in een artikel van De Correspondent zegt:

“‘Er is een beeld van vakmensen dat zij niet strategisch kunnen denken,’ zucht De Blok. ‘Dat ze geen visie hebben. Maar vakmensen zitten juist vol met ideeën. Ze bedenken duizend dingen, maar die worden niet gehoord. Want die bestuurders denken dat zij ergens op de hei iets moeten bedenken en het dan moeten vertellen tegen de vaklui.”

Zonde! En de doodsteek voor een klantgerichte cultuur.

Het verhaal van de medewerker

Mijn advies: duik in het verhaal van de medewerker. Luister naar hoe mensen op de werkvloer vol vuur vertellen over hun dagelijks werk. Ik las een rake opmerking in een interview dat Paul Boag hield met Meghan Wilker (COO van het Amerikaanse digital agency Clockwork):

“Everybody has their own special code and if I can understand what will unlock each person, then I can get everybody on the team working together well.”

En ook al voer je deze gesprekken in willekeurige volgorde, er komt vanzelf bovendrijven hoe de cultuur in elkaar steekt – en daarbij vind je vanzelf het haakje met dienstverlening (uiteraard stuur je de gesprekken ook in die richting). Je ontdekt of een organisatie formeel is of lekker loslaat. Of mensen rekening met elkaar houden. Of ze elkaar kunnen vinden. Als mij bijvoorbeeld wordt vertelt dat een gemeentelijke beleidsafdeling plotseling brieven naar honderden bewoners stuurt, het KCC vervolgens bestookt wordt met paniektelefoontjes terwijl zij niets van die brieven afweten, dan gaat er iets niet goed.

Ga de werkvloer op

Als ‘zelforganiserend’ zijn een belangrijk thema is in de organisatie, maar niemand durft medewerkers verantwoordelijkheid te geven in hun dagelijks werk, of hen überhaupt uitlegt wat ‘zelforganiserend’ dan inhoudt, dan sla je de plank mis. Zoek dus naar verbinding en naar mensen hun ‘special code’. Ga de werkvloer op: kijk eens met elkaar mee. Vorm je zo een beeld van de gang van zaken. En ga het gesprek aan met managers en directie, die veel ‘werkvloerzaken’ voor je kunnen duiden en hun verwachtingen hier aan toevoegen. Dan kun je evenwichtige conclusies trekken. En zo kun je met concrete stappen samen een richting kiezen en aan de slag gaan.

Concrete vervolgstappen: samen aan de slag

En hoe handel je dan daarna, als je deze massa ‘softe’ informatie tot een helder beeld hebt weten te krijgen? Je weet nu wat de overtuigingen van je collega’s zijn, en wat mensen nodig hebben. Wat zijn dan concrete stappen om verder aan de slag te gaan met het optimaliseren van dienstverlening, samen met de medewerkers?

Samen aan de slag met dienstverlening

In mijn dagelijkse praktijk ga ik het liefste samen met de medewerkers aan het werk. Dan kijken we in sessies naar de processen die in de hele onderzoeksfase zijn benoemd als ingewikkeld, lastig, onhandig. Processen waarin vragen van klanten ergens blijven liggen, processen waarin de telefoon niet wordt opgenomen, processen die stuklopen in silo’s.

Daarna gaan we samen met (vertegenwoordigers van) afdelingen aan de slag met deze processen. En dat is een heel leuk proces om te begeleiden. Je kijkt gezamenlijk waar het goed, en waar het misgaat. In deze sessies ontstaan gesprekken. Zien collega’s dat hun handelen effect heeft op het werk van de ander. En dus uiteindelijk op de klant.

Plannen maken voor verbetering

Daarna kun je plannen gaan maken. Dat klinkt alsof je alles in twee weken oplost, en dat is natuurlijk niet zo. Maar mensen (én managers!) houden van concrete acties, iets waarmee ze aan de slag kunnen. Met plannen stel je de medewerkers in staat om te bepalen wat belangrijk is in de verbetering van dienstverlening. Want zij hebben kunnen aangeven wat ze hiervoor nodig hebben in hun dagelijks werk, wat de organisatie anders moet doen en wat ze van, bijvoorbeeld, het management verwachten.

Je geeft hen dus het vertrouwen en de verantwoordelijkheid om hiermee aan de slag te gaan. Je laat hen bepalen wat belangrijk is. Want zij komen dagelijks in contact met de klant, direct of indirect. En: “If you foster the right environment of creativity, of trust, of empowerment, you get better results from your team”, zoals Stephen Foreshew-Cain van de Britse Government Digital Services schrijft in het blog Good culture evolves from the bottom up.

Customer journey en service blueprint beschrijven ideale procesflow

Je zet met de medewerkers de klant nogmaals voorop. Je ziet hoe de customer journey en de interne processen invloed op elkaar hebben, en je bepaalt dan ook een ideale journey, met uiteindelijk een blije klant. Dit doen mijn collega’s en ik vaak met behulp van een service blueprint, die niet alleen het proces van de klant in kaart brengt, maar ook laat zien wat er dan aan interacties, interne processen, ondersteunende systemen enzovoort nodig zijn.

En vervolgens bepaal je welke acties nodig zijn om interne en externe processen te verbeteren. Wie daarvoor nodig is en wat daarvoor nodig is. Dit leg je terug bij de budgetverantwoordelijken en de beleidsbepalers. Aan hen leg je voor wat de plannen zijn. Dit wordt vaak goed ontvangen. Er ontstaat dan beweging. Mensen weten waar ze aan toe zijn, omdat ze samen hebben bijgedragen aan het proces. De directie kan hopen op soepeler processen, blije medewerkers, en uiteindelijk dus die tevreden, loyale klant.

Meet de tevredenheid van klant en medewerker

Meet vervolgens zowel de tevredenheid van de klant, als de tevredenheid van de medewerker. Periodiek, maar liever doorlopend. Want zo kun je de regie houden op de plannen die zijn gemaakt, en behaalde resultaten teruggeven. Je houdt een vinger aan de pols, bespreekt meetresultaten met al die mensen die je eerder in het proces hebt aangehaakt en maakt er zo een gezamenlijk, continu verbeterproces van.

Gesprekken leveren altijd iets op

Wat nou zo leuk is aan alles wat ik hierboven schetste: je kunt áltijd iets met de resultaten van het met elkaar in gesprek gaan. Dat is toch zo in iedere relatie? Vanuit een bedrijfskundige kant bezien zorgt het aan de softe kant voor onder andere wederzijds begrip en verhoogde motivatie. En aan de wat meer harde kant zorgt het voor vloeiender processen, versnelling, kostenbesparing, zo je wilt. En, hoera, een blije klant. Mensen willen gezien, gehoord en gewaardeerd worden. Niets menselijk is ons vreemd. Zet dus je klanten centraal, maar ook de mensen die heel hard voor deze klanten werken.

Meer in de serie over enthousiaste klanten en medewerkers

Zoals we al eerder schreven: om customer delight te bereiken, heb je employee delight nodig. Wanneer je klantgerichter wil worden als organisatie, zijn je medewerkers onmisbare schakels in dit proces. Dat is de kern van dit verhaal, dat past in onze serie over de bouwstenen voor enthousiaste klanten én enthousiaste medewerkers: Inzicht, Richting, Mensen, Randvoorwaarden, Beleving en Operatie. In een eerder artikel in die serie ging mijn collega Boudewijn bovendien in op het inzicht dat je überhaupt nodig hebt, en zoomde daarbij in op inzicht rond Mensen: over de employee experience en employee journey. In dit artikel diepte ik dit verder uit, maar gaf ik ook handvatten om ermee aan de slag te gaan. In volgende artikelen in onze serie gaan we hier verder mee – blijf ons volgen, maar blijf ook reageren! Daar wordt het verhaal alleen maar beter van!

Afbeeldingen met dank aan 123RF.