Zo organiseer je content in je bedrijf: 4 opties

Online communicatie is steeds lastiger te organiseren. Er doen steeds meer kanalen en middelen mee en daardoor spelen steeds meer organisatieonderdelen een rol. En de wirwar aan taken, verantwoordelijkheden en afhankelijkheden groeit. Als ik iets heb geleerd, is het dat de zaken rond content nooit perfect geregeld zijn. En dat er geen perfect model is. Het is een kwestie van voortdurend veranderen – verbeteren wat slecht gaat, versterken wat goed gaat.

Een van de eerste opdrachten die ik uitvoerde was bij een grote organisatie waar de content ‘alle kanten op vloog’. Er was nauwelijks overzicht, en voor zover dat er wel was, was de aanblik schrikbarend: kwalitatief slechte content, zonder eenduidige boodschap of stijl. Dat moest rechtgetrokken worden. We zetten een structuur op waarbij content alleen door een bepaald clubje geproduceerd en gepubliceerd mocht worden. Dat leek de druk van de ketel te halen. Maar onlangs bleek dat deze organisatie de boel weer aan het omgooien was: afdelingen mochten weer zelf publiceren. Mijn inzet had dan wel bepaalde moeilijkheden opgelost, maar daar waren weer andere voor in de plaats gekomen.

Misschien was de structuur niet het probleem.

Ik wil iets vertellen over hoe alle organisaties die ik de afgelopen 20 jaar heb leren kennen het geregeld hebben, en wat de voor- en nadelen van hun structuren zijn. Zeker is dat je niet alle problemen oplost in de structuur boven water. Ik geloof dat de oplossingen vaker onder water liggen: vertrouwen, in machtsverhoudingen, begrip en perceptie.

Structureel

Bij online-organisatievraagstukken kijk ik altijd naar drie aspecten:

• Wie beslist waarover? (strategieën, standaarden*, publicatie)
• Wie doet wat? (creatie, publicatie, respons, bewaking strategie/standaarden)
• Wie zit wanneer met wie aan tafel? (afstemming, co-creatie)

Dit laatste aspect laat ik nu even buiten beschouwing. Vaak ligt de oplossing voor problemen juist hier (zorg ervoor dat de juiste mensen elkaar betrekken), maar nu kijken we vooral naar de structuren: wie beslist en wie doet wat? De uitvoering beslaat hier het schrijven, fotograferen, creëren van content, het invoeren en publiceren daarvan. Of dat op de juiste manier gebeurt, dat wil zeggen: in lijn met strategieën en standaarden, moet bewaakt worden. Gebeurt het niet juist, dan kan bijvoorbeeld publicatie worden tegengehouden, een aanpassing worden gemaakt, of de tering naar de nering gezet.

(*Met standaarden bedoel ik hier de afgesproken eisen voor content. Die staan vaak in een stijlgids, huisstijlboek, socialmediaprotocol. Het zijn ook de richtlijnen die zijn afgesproken voor bijvoorbeeld SEO en toegankelijkheid.)

Bovenstaand omvat veel aspecten van webgovernance. Het standaardwerk daarover is ‘Managing Chaos’ van Lisa Welchman geworden. Hier vind je een goede samenvatting.

Lekker klagen

In theorie is het allemaal heel helder. Pak er wat modellen bij over centraal en decentraal contentbeheer en de zaak lijkt beklonken, maar in de praktijk is het ingewikkelder. De eenduidige rollen in het model zijn namelijk verdeeld over verschillende functies en gremia. Die moeten bovendien allemaal ook nog andere varkentjes wassen en belangen dienen. De contentprocessen zijn daardoor niet geïsoleerd.

Geïsoleerde contentorganisatie

Als we content en de processen daaromheen isoleren, dan is dit de ideale situatie:
Er is een strategisch team dat de contentstrategie van de organisatie bepaalt. Een editor-in-chief is verantwoordelijk voor de uitvoering van die strategie. Hij of zij kan dus afgerekend worden op doelstellingen. Contentspecialisten werken samen met inhoudsspecialisten en marcom-specialisten aan content, de publicatie daarvan en interactie. Zij doen dat in lijn met strategie en standaarden: ze kennen en beheersen die, en kunnen die zonder problemen toepassen.

Zo simpel en puur is het in de praktijk vaak niet. Nooit, eigenlijk. Zo’n model als hierboven is ontworpen voor content op websites, maar online communicatie omvat tegenwoordig veel middelen. En het speelt zich af tussen alle andere werkzaamheden op het gebied van communicatie, marketing en dienstverlening.

In de praktijk zie ik vier situaties waarin organisaties hun online communicatie manoeuvreren.

1. Alles is geregeld

Deze situatie trof ik aan bij organisaties die het online kanaal serieus nemen en procedures ook. Overheden, inderdaad. Er is een strategisch team dat de online strategie bepaalt, en daarin zijn de belangrijke stakeholders vertegenwoordigd. In deze situatie is goed nagedacht over de structuur. Alles ligt vast. In theorie. Hier hoef je als contentspecialist niet aan te komen met klachten, want ‘alles is toch geregeld?’

De productie van content vindt plaats in (al dan niet ad hoc) werkgroepen, bestaande uit mensen uit de primaire processen van de organisatie. Vaak is een communicatieadviseur ook lid. De publicatie van content op website, nieuwsbrieven en dergelijke gebeurt door het redactieteam. Dit team kan ook al door de werkgroepen in een eerder stadium ingeschakeld worden. Dat is zelfs de wens van het redactieteam, omdat ze alleen dan effectief op kwaliteit kunnen aansturen. Dit gebeurt niet vaak genoeg, vinden zij.

Voordelen

• Uniformiteit van content is goed te bewaken doordat het redactieteam altijd als filter fungeert.
• Escalatiemogelijkheden: als er op redactieniveau een conflict ontstaat, kan men ‘naar boven lopen’.
• Belangrijke stakeholders in de organisatie zijn formeel aangehaakt bij het proces van online communicatie. Zo zitten bijvoorbeeld Dienstverlening (KCC) en ICT dicht bij elkaar

Nadelen

• Het redactieteam is de spin in het web, maar heeft geen directe toegang tot strategieteam. Dat kan in de praktijk leiden tot traagheid in beslissingen, niet-optimale afstemming van strategie en praktijk.
• Het redactieteam moet alle content van de organisatie overzien, en daarvoor ontbreekt vaak capaciteit. Dat kan ertoe leiden dat de nadruk komt te liggen op publicatie en niet op protocollen, communicatie en advies.
• In deze situatie wordt het redactieteam vaak pas aan het eind van het proces (vlak voor publicatie)  ingeschakeld. Daardoor kan het team minder invloed op de content uitoefenen, en speelt het vaak de rol van politieagent; vervelend voor iedereen. Dat leidt er soms weer toe dat organisatieonderdelen zich niet goed geholpen voelen en om het redactieteam heen gaan werken.
• De snelheid in het proces is klein. Er komt moeilijk iets terug van de praktijk naar strategie. Oplossing zou kunnen zijn om de verbindingen tussen redactieteam (bewaking) en strategisch team te versterken.

Er zijn ook gemeenten waar het redactieteam de plek van communicatie inneemt. Dit heeft als nadeel dat (online) communicatieadvies weer minder sterk staat.

In deze situatie hoor je relatief veel klachten vanuit het redactieteam: zij vinden zichzelf teveel en politieagent en vinden dat hun professionaliteit en vakkennis niet tot hun recht komen. De uitdaging in deze situatie is de positionering van het redactieteam.

2. Power to the people

In deze situatie is er ook een strategisch team, maar het redactieteam hangt er direct onder. Een ander belangrijk verschil met de vorige situatie is dat de werkgroepen zelf publiceren en verantwoordelijk zijn voor de resultaten. Zij beslissen dus over de content, binnen de kaders van webteam en redactieteam. In de vorige situatie beslist het redactieteam, maar binnen de kaders die door de werkgroepen worden gesteld.

 

Voordelen

• Het redactieteam heeft direct toegang tot het strategisch team.
• Het team kan relatief veel aandacht besteden aan advies en training, omdat publicatiewerkzaamheden (deels) wegvallen.
• Organisatieonderdelen kunnen meer verantwoordelijkheid nemen voor content die rechtstreeks van invloed is op hun presteren.

Nadelen

• Dat laatste is tegelijk een risico: organisatieonderdelen moeten meer verantwoordelijkheid nemen, terwijl ze daar misschien niet op ingericht zijn. Dat kan leiden tot amateurisme in je online communicatie.
• Deze situatie vraagt veel communicatie over communicatie: de deelredacties moeten gevoed worden, getraind en gehoord. De standaarden en protocollen moeten ze kennen en makkelijk toepassen. Het redactieteam is vaak weer niet ingericht op die communicatie en coördinatie (immers meer gericht op redactie).

3. Korte lijnen

Deze situatie zie ik vaak bij kleinere organisaties, maar niet alleen daar: ook bij bijvoorbeeld grote nutsbedrijven. Er is hier geen strategisch team boven marcom, maar marcom rapporteert aan directie. Er is hier ook geen redactieteam; wel redacteuren, zij komen de werkgroepen in.

Voordelen

• Veel flexibiliteit.
• Weinig structuur, afstemming door de geledingen heen is daarom makkelijk.

Nadelen

• Weinig structuur, afhankelijk van ‘onder water-factoren’ (bijvoorbeeld pro-activiteit en communicatie).
• Dit doet een groot beroep op Communicatie (en/of Marketing), niet alleen qua contentproductie, maar ook op aanpalende zaken als monitoring.
• Beleids- en productafdelingen hebben niet een directe rol. Vertegenwoordigers van die afdelingen vormen werkgroepen en escaleren bij problemen vaak de eigen afdeling in.

Varianten

In organisaties zonder marketingafdeling moet de communicatieafdeling het alleen opknappen. Het lekkerste werkt het vaak in gecombineerde marketing-communicatieafdelingen. Marketing brengt dan focus op monitoring en resultaten mee, iets waar veel communicatieafdelingen moeite mee hebben. De werkgroepen hebben in sommige organisaties een formele status. Ze heten dan bijvoorbeeld ‘projectteams’ of ‘productteams’.

4. Reus op de achtergrond

Deze situatie tref ik vaak aan bij internationale bedrijven, maar ook bij kleinere organisaties die meerdere merken voeren; zelfs bij non-profits die meerdere aandachtspunten of labels kennen.

Er is een overkoepelende strategie, die bepaald wordt door de corporate afdeling. Voor multinationals zit die bijvoorbeeld in Frankrijk of in Korea. Zelfs als het een volledig Nederlandse aangelegenheid is, dan nog is de figuurlijke afstand vaak groot.Voor de afzonderlijke landen, merken of aandachtsgebieden voelt ‘corporate’ als een reus waarmee het moeilijk bewegen is.

Kenmerkend is hier de newsroom. Dit is doorgaans een aparte redactie die zich bezighoudt met contentmarketing, brandjournalistiek en wat dies meer zij. Zij verzorgen In de praktijk de ‘actuele’ content en interactie op social media, in nieuwsbrieven en blogs en op een deel van de website(s).

Voordelen

• In deze situatie kan veel content verstouwd worden, doordat contentspecialisten niet meer taken en verantwoordelijkheden hebben dan strikt noodzakelijk.
• Een newsroom kan dynamiek van snelle content en interactie aan. Doorgaans wordt er sneller gereageerd en geacteerd op actuele issues en marketingacties.

Nadelen

• Actuele content en andere, minder dynamische content zijn van elkaar gescheiden. Er wordt veel communicatie verlangd om alle content met elkaar overeen te laten stemmen.
• Vanuit het hoofdkantoor (al dan niet in overdrachtelijke zin) worden de strategische beslissingen genomen, en vaak vinden de Nederlandse kantoren die niet passend voor hun eigen situatie. Veel redacteuren en – marketeers voelen zich in deze situatie beperkt in hun creativiteit.

Conclusies

Ook al heb ik persoonlijk een sterke voorkeur, de ene situatie is niet beter dan de andere. Het is afhankelijk van de cultuur en de mogelijkheden van de organisatie wat het beste werkt.

Het is afhankelijk van de cultuur en de mogelijkheden van de organisatie wat het beste werkt.”

En wanneer werkt het goed? Als er gevarieerde content wordt gepubliceerd van constante kwaliteit. En als er intern weinig wordt geklaagd. Een paar factoren lijken daarop direct van invloed:

Afstand strategie-creatie is klein

Hoe groter de afstand, hoe starder de organisatie. Je merkt dit bij de ‘reuzen’: aanpassing van de strategische kaders is dan een langdurig en politiek proces. Dit soort organisaties werken prettiger als een deel van het strategische mandaat is belegd in de vestiging. In de korte-lijnen-situaties zijn de minste klachten.

Online kennis geïntegreerd in organisatie

Een gespecialiseerde webgroep of redactieteam werkt prima. Maar nog beter werkt het als de leden van het communicatie- en/of marketingteam allemaal online ‘gevorderd’ zijn. Iedereen begrijpt elkaar simpelweg beter, vergaderingen zijn vrolijker, vernieuwing komt sneller van de grond.

Strategie op contentniveau

Nog altijd zie je organisaties waarin de online strategie alleen wordt bepaald op kanaal- of middelenniveau. Er wordt gekeken naar ‘de website’ of naar ‘digitaal’. Een contentstrategie verbindt die middelen met elkaar. Een organisatiebrede contentstrategie bevordert de eenheid in de uitingen en haalt veel ruis van de lijn.

Wat moet je hiermee?

Heb je ook klachten over de organisatie van je online communicatie? Dan hoef je echt niet meteen de hele bestuur- en beheerstructuur om te gooien. Zoals gezegd: niet elke structuur is passend voor elke organisatie: type en cultuur zijn heel bepalend. Maar dat betekent niet dat je niets kunt doen.

Vind je dat je in jouw rol te weinig zeggenschap en verantwoordelijkheid hebt?

In dat geval is het belangrijk te weten welke verantwoordelijkheden je precies wilt hebben en waarom. In de samenvatting van UX-bookclub Arnhem-Deventer vind je een tabel die je kan helpen om dat te bepalen.

Is er te veel amateurisme in jouw organisatie rond content?

Soms vliegt het alle kanten op. Dat lijkt al snel een kwestie van standaarden, richtlijnen en contenteisen die niet in de praktijk worden gebracht. De verleiding is dan groot om meer ‘centraal’ te gaan regelen en verantwoordelijkheden en processen naar je toe te trekken. Maar dat kan weer andere problemen geven. Kijk eerst naar de kwaliteit van die standaarden. Zijn ze duidelijk genoeg? Zijn ze bekend? Is het bij iedereen helder waarom ze er zijn? Breng in kaart of dit binnen één middel speelt (bijvoorbeeld de website) of meerdere. Analyseer waarom mensen ze niet gebruiken en los dat probleem op.

Een ander belangrijk aspect in deze situatie is communicatie en coördinatie. Het contentteam is daar van oudsher minder op gericht en meer op redactie en publicatie. Misschien moet jullie team anders worden ingericht om deze rol te pakken?

Een laatste belangrijk medicijn tegen amateurisme is een flinke injectie professionaliteit. Werken er content- of communicatieprofessionals binnen de verschillende afdelingen van je organisatie? Of zijn er voldoende relaties met externen? Zo niet, maak daar dan werk van.

Ligt er te veel druk op het redactieteam?

Waarschijnlijk werk je dan in een alles-is-geregeld-situatie. Kan er meer capaciteit komen? Moeten de huidige verantwoordelijkheden wel bij het redactieteam liggen (en niet bij bijvoorbeeld Communicatie)? Kan het redactieteam goed prioriteren en tijd vrijmaken voor zaken die niet urgent maar wel belangrijk zijn?

Een simpele exercitie is om te bepalen hoeveel tijd je kwijt bent aan contentredactie en -publicatie en hoeveel tijd aan ‘opvoeding’ en facilitering van overige organisatieonderdelen en het strategische team. Gaat er minder dan 20 procent naar het laatste? Een goede maatregel is om de verhouding tijdelijk drastisch te veranderen. 50-50 is voor twee maanden een mooie verdeling. Het betekent dat je gedurende twee maanden minder content controleert en publiceert. Bepaal in overleg met het strategisch team welke content dat zal zijn en of die content in het geheel niet gepubliceerd wordt, of alleen maar zonder je controle. Dat laatste lijkt onverkwikkelijk, maar je overleeft het wel. Belangrijk: laat dat een gezamenlijke verantwoordelijkheid van het webteam zijn. Mijn ervaring is dat je binnen een maand de belangrijkste problemen opgelost hebt.

Worden de mogelijkheden online communicatie te weinig benut?

Ook al is er nog zo veel geregeld in je organisatie, één ding vaak niet: wie is verantwoordelijk voor de nieuwe ideeën? Misschien is dat wel de communicatieafdeling, die immers ‘van buiten naar binnen moet kijken’. Het is hier zaak om elke gelegenheid zelf aan te grijpen. Het gebeurt nog weleens dat mensen eerst formeel geregeld willen zien dat zíj hierover gaan en dat hun ideeën gewicht hebben. Dat is een lange, soms frustrerende en zelden vruchtbare weg. Wees dan zelf de ambassadeur van de online mogelijkheden: praat erover met collega’s, werk je ideeën uit en maak een business case. Het mislukt wel eens, maar nooit omdat het niet mág.

Herken je deze situaties? Ik ben heel benieuwd naar jouw ervaringen.