Ondernemers: wapen je tegen digitale disruptie

Innovatieve startups weten in steeds meer bedrijfstakken de gevestigde ondernemingen onder druk te zetten. Eén van de ingrediënten van dit succes is het disruptieve karakter van hun businessmodel. In dit artikel beschrijf ik de belangrijkste eigenschappen van een disruptief businessmodel en hoe bestaande bedrijven zich er tegen kunnen wapenen.

Digitale disruptie

Digitale disruptie (digital disruption) is het fenomeen dat jonge bedrijven door slim gebruik te maken van digitale innovatie in een heel korte tijd een dominante positie in een markt kunnen innemen. Vaak ten koste van de bestaande bedrijven in die markt. Drie factoren vormen gezamenlijk de explosieve voedingsbodem voor digitale disruptie:

• een baanbrekende innovatie
• een disruptief of ontwrichtend businessmodel
• een slecht bediend marktsegment

Als een startup deze drie elementen slim weet te combineren, heeft het goud in handen. Dat weten veel jonge ondernemers en ook hun investeerders. Vandaar dat in bijna alle uithoeken van de wereld, van Sillicon Valley tot Amsterdam-Noord, verlaten fabriekshallen worden gevuld met innovatieve startups. Deze broedplaatsen van digitale disruptie weten de slimste en creatiefste werknemers van de arbeidsmarkt en universiteit naar zich toe te trekken. En ze zijn er op gericht om traditionele bedrijfstakken omver te werpen, te moderniseren en om te vormen in hun eigen voordeel.

Het disruptieve businessmodel

Je kunt je als bestaand bedrijf wapenen tegen digitale disruptie. Maar dan moet je je wel verdiepen in jouw innovatieve opponent, om te beginnen met het doorgronden van het businessmodel. Een disruptief businessmodel voldoet aan drie wetmatigheden:

1. het verandert de regels van het spel
2. is gebouwd op één kernkwaliteit
3. maakt ultiem gebruik van multipliers en hefbomen

1. Het verandert de regels van het spel

Een disruptief businessmodel is gebaseerd op de zwakke plekken in het verdienmodel van bestaande bedrijven in een branche. Is het conventionele businessmodel afhankelijk van bescherming door regelgeving? Dan vindt de disruptor een manier om de regels te omzeilen. Is het verdienmodel gericht op het verkopen van licenties? Dan geeft de disruptor het product voor niets weg.

Zo biedt Google gratis geavanceerde software aan, niet omdat het geïnteresseerd is in de verkoop van software, maar omdat het data wil verzamelen als basis voor het advertentiemodel. Het treft daarmee marktleider Microsoft recht in het hart, omdat het bedrijf afhankelijks is van licentieverkoop. De disruptor kan dit doen, doordat het activiteiten in de waardeketen van elkaar ontkoppelt en er een nieuw verdienmodel aan hangt.

2. Is gebouwd op één kernkwaliteit

Een disruptief businessmodel maakt gebruik van één kernkwaliteit: een onderscheidende eigenschap van uitzonderlijke waarde. Voor Google is dat data. Voor Booking.com zijn dat recensies van accommodaties. Voor Uber is dat haar logistieke platform. Naast taxidiensten experimenteert het bedrijf met andere op het platform gebaseerde activiteiten, zoals maaltijdbezorging en koeriersdiensten.

Door alle activiteiten op die ene kernkwaliteit te richten, bouwt het bedrijf een oneerlijk concurrentievoordeel op, dat door concurrenten nauwelijks nog kan worden ingehaald.

3. Maakt ultiem gebruik van multipliers en hefbomen

De derde eigenschap van een ontwrichtend business model is manier waarop het gebruik maakt van multipliers (vermenigvuldigers) en hefboomeffecten om hun kernkwaliteit in optima forma uit te nutten.

Multipliers zorgen voor een snelle uitbreiding van de markt, een groter bereik en versnelling van inkomsten. Een freemium-model werkt op deze manier. Door een basisproduct gratis aan te bieden, stimuleert het virale adoptie. Het bedrijf bouwt een enorme gebruikerscommunity op, die het vervolgens met premium diensten converteert naar betaalde gebruikers. Multipliers zijn gebaseerd op de unieke eigenschap van digitale producten dat zij deelbaar zijn tegen minieme meerkosten.

Hefbomen verlagen de kosten, doorlooptijd of de middelen van de waardepropositie. Crowdsoursing is daarvan een goed voorbeeld. uTest is een wereldwijde software test community, waar gebruikers de producten zelf testen. Hiermee kan software op een zo’n grote schaal worden getest, wat voorheen economische onmogelijk zou zijn geweest. Ook open-source software, crowdfunding en multilevel marketing businessmodellen zijn geschoeid op dit hefboomeffect.

Kracht van het businessmodel

De kracht van een disruptief business model schuilt in de combinatie van het gebruik van zowel mulitpliers als hefbomen en een nieuw verdienmodel: opbrengsten maximeren en kosten zoveel mogelijk verleggen op anderen. Dit verklaart waarom het grootste taxibedrijf Uber geen taxi’s heeft en ’s wereld populairste mediabedrijf Facebook zelf geen content produceert en het meest waardevolle retailbedrijf Alibaba geen voorraad bezit.

Wapenen tegen digitale disruptie

Wil je als bestaand bedrijf ontkomen aan de gevolgen van digitale disruptie, bestrijd dan je innovatieve opponenten met hun eigen middelen. Door in de huid te kruipen van je potentiële disruptor, kun je de kwetsbare plekken in je businessmodel blootleggen. Ontdek op deze manier waar in de waardeketen activiteiten van elkaar kunnen worden losgekoppeld en welke invloed een nieuw verdienmodel op jouw organisatie heeft.

Herdefinieer vervolgens je kernkwaliteit en analyseer hoe je die met multipliers en hefbomen optimaal kunt benutten. Heb je alle opties in kaart, ontwikkel dan een passende tegenstrategie, zodat je de gevolgen van digitale disruptie in jouw voordeel weet te keren.

Best Buy’s nieuwe businessmodel

Elektronicawinkel Best Buy ontwikkelde onlangs een nieuw businessmodel als antwoord op de nadelige gevolgen die zij ondervindt van goedkope online shops. Het nieuwe motto werd: als klanten het waarderen om producten aan te raken en uit te proberen voor ze het kopen, dan moedigen wij dat maximaal aan. Showrooming als kernkwaliteit.

Om tegen te gaan dat klanten na het bezoek in de winkel de producten alsnog bij een goedkope online aanbieder gaan kopen, deden zij twee dingen. Allereerst startte de retailer met geautomatiseerde prijsvergelijking, waardoor Best Buy bijna altijd de laagste prijs heeft in de winkel. Vervolgens verhaalden zij de kosten van hun duurdere verkoopmethode op hun leveranciers. Niet door een hogere marge over de producten te vragen, maar ze te laten betalen voor schapruimte en het demonstreren van de producten door het winkelpersoneel. Op deze manier verdient Best Buy haar hogere verkoopkosten terug, ook als het product niet in de winkel maar ergens online wordt gekocht.