Lean startup: vallen en opstaan bij een innovatieve zorgsite [case]

Zoals elke ondernemer waarschijnlijk begint, zijn wij ook begonnen. We hadden namelijk
het gouden idee voor een start-up, waarmee we, in ons geval, de wereld van de zorg wel eens op zijn kop zouden zetten. OpenZorg.net moet een brug slaan tussen de mensen die naar online gezondheidsinformatie zoeken en degene die deskundig zijn op dat gebied. Ik neem je in dit artikel mee in onze valkuilen, strategie en overwegingen bij deze start-up.

Uit social media-monitoring blijkt dat er in een maand zo’n kleine 18.000 berichten worden gewijd aan het onderwerp depressie. Als je in Google zoekt naar ‘depressie’ krijg je vaak verschillende of tegenstrijdige, maar vooral algemene informatie. Google slaagt er niet in om iemand met een depressie op weg te helpen naar betrouwbare en bruikbare informatie. Het idee was dat je op ons platform direct in contact kan komen met een coach, therapeut of psycholoog.

Alle nieuwe toeters en bellen

Met veel energie gingen we een product ontwikkelen. Uiteraard met de agile-methode, genaamd scrum. Snelle iteraties en releases staan daarbij centraal. Alle nieuwe toeters en bellen moesten in ons product komen. Want hoe beter en completer ons product inhoudelijk was, hoe makkelijker het zou worden om het product te verkopen. De eerste resultaten leken veelbelovend: coaches en therapeuten begonnen zich aan te melden en blogs te schrijven. De statistieken logen er niet om. Binnen vier weken maar liefst 60 aangemelde coaches en therapeuten, zo’n 60 geschreven blogs en dat terwijl onze vindbaarheid in Google slecht was. Niet slecht toch voor een totaal onbekende dienst?

IJdele statistieken

Het aantal aanmeldingen bleef stijgen: na zo’n drie maanden zaten we op 150 aanmeldingen en al op meer dan 200 geschreven blogs. Toch begon er iets te knagen. De statistieken lieten wel meer aanmeldingen en hits zien, op een dag hadden we zelfs met een blog 1500 hits op een dag, maar toch hadden we het gevoel dat er iets goed fout zat. Er gebeurde weinig, er was geen interactie, en mensen waren niet bereid om geld te betalen voor onze dienst. We hadden een product dat half werkte voor de doelgroep, maar geen geld opbracht. Wat was er aan de hand?

Vanity metrics: wat is de oorzaak en wat het gevolg?

De term vanity metrics (ijdele statistieken) is afkomstig van Eric Ries, één van de grondleggers van de Lean startup-methode. Deze statistieken zorgen voor enorme verwarring, omdat ze gedijen bij de zwakte van de menselijke geest. Het is mijn ervaring dat als cijfers (pagewives en hits bijvoorbeeld) omhoog gaan, ontwikkelaars, ontwerpers of marketeers allemaal denken dat dat komt door hun handelen. Wat het ook was waar zij op dat moment aan werkten. Als de cijfers dalen is er een hele andere reactie. Het is namelijk iemand anders zijn schuld. Om precies te weten wat er aan de hand is, zijn actionable metrics (opvolgbare metingen) nodig. Als oorzaak en gevolg echt duidelijk is, zijn mensen beter in staat om te leren vanuit hun eigen handelen.

Laat je niet verleiden door statistieken

Bij ons waren de ijdele statistieken dat onze pageviews omhoog gingen, dat we meer aanmeldingen van coaches kregen en dat er blogs werden geschreven. Maar wat we wilden zien is dat bezoekers vragen zouden stellen en zodat coaches daar antwoorden op gaven. Dus laat je niet verleiden door statistieken, als het niet gaat over het gewenste gedrag op je site. Waar wij tegen aanliepen is dat het lijkt alsof je goed bezig bent, maar eigenlijk wordt je waardepropositie niet opgepakt. Die boodschap lijkt ongeloofwaardig. Als je dat in de gaten hebt denk je snel dat je je product moet verbeteren, qua ontwerp of techniek bijvoorbeeld, maar wat je eigenlijk moet doen is met je klanten gaan praten over je waardepropositie.

Met de klant praten?

Toen begon het op een gegeven moment te dagen. We kenden onze klanten voor wie we het product hadden gemaakt niet goed genoeg. We hadden eigenlijk geen idee wie dat waren. We hadden het praten met klanten uitgesteld. Daar valt toch geen glorie in te behalen? En waar gaan we het dan over hebben? Zij kunnen ons toch niet vertellen hoe we een online internetplatform voor de zorg moeten opzetten? Allemaal slappe excuses om niet de telefoon te pakken en te gaan bellen. Het eerste wat ik te horen kreeg van een aangemelde klant was: “Ik begrijp niet wat ik als coach op het platform kan doen”. Of “een mooi initiatief, maar het brengt me te weinig.”

Zo kwamen we er achter dat de aangemelde coaches en therapeuten wel het idee moesten hebben dat ze hun eigen business een boost konden geven op ons platform. Ook qua interactie op het platform gebeurde er dus niets. Wat bleek nou, mensen wilde niet zomaar in het openbaar aan een professional een vraag over een persoonlijk onderwerp stellen. Ik had ook al het gevoel dat ik overal erg aan moest trekken. Nu viel dat op zijn plaats. Daarnaast kwamen we er achter dat er niet één coach of therapeut rondloopt. Zo zijn er innovatieve coaches die intensief bezig zijn met online marketing, SEO en video-consults. Maar er zijn ook coaches en therapeuten die vooral graag hun vak willen beoefenen en helemaal geen zin hebben in online marketing en verwante activiteiten.

Verspilde energie?

Ik wist dat we echt een grote strategische bijstelling moesten maken. We moesten opnieuw beginnen en alle tijd en energie die we al in het product gestopt hadden, voelde als verspilde energie en middelen. Onze eigen ideeën en de uitvoering daarvan waren het gewoon niet. Maar ook wist ik dat we waardevolle informatie hadden bemachtigd. We leerden onze klanten beter kennen en wat zij belangrijk vonden. Nu moest onze propositie op een door ons geselecteerde klantengroep gaan aansluiten. Maar toch, het proces van langzaam falen voelt niet altijd goed voor je ego. In Sillicon Valley noemen ze dit ‘rondlopen in het land der doden.’

Opnieuw beginnen

We zijn begonnen met het maken van een business model canvas, de methodiek van Ostenwalder. Ook gingen we werken volgens methoden afkomstig van het agile manifesto: lean startup en kanban. De belangrijkste vraag is eigenlijk: hoe en voor wie creëer je met je product waarde? Dit lijkt een inkoppertje, maar we moesten met ons idee echt terug naar de essentie, alle toeters en bellen wegstrippen. Wat is de kern van ons product? Wat is nu het echte probleem waarvoor we een slimme oplossing gingen maken?

Voor wie gaan we onze dienst maken? We moesten onze waardepropositie echt heel scherp verwoorden. Uiteindelijk kwamen we er. We wilden dat mensen met een mentaal probleem anoniem vragen konden stellen aan coaches en therapeuten. Als vervolgstap moeten ze een online video consult kunnen boeken met de therapeut of coach naar keuze. We richten onze dienst op de innovatieve coach.

Lean startup-methode

Het doel van de Lean startup-methode is om met zo min mogelijk (financiële) inspanning een innovatie succesvol neer te zetten. Omdat een innovatie, en daarmee ook onze, per definitie is omgeven door onzekerheid, moesten we zo snel mogelijk gevalideerd gaan leren. Onze belangrijkste bedrijfshypothese was dat mensen anoniem vragen aan een coach of therapeut gingen stellen en dat coaches en therapeuten ook daadwerkelijk aandachtig antwoorden gingen geven. We gingen ons
minimal viable-product maken, om een simpele vorm te vinden om deze bedrijfshypothese in de echte wereld te testen. Dus niet via marktonderzoek of een enquête, omdat mensen bij innovaties vaak niet weten wat ze willen totdat ze iets zien of gebruiken.

Uit de test kwam naar voren dat we beide hypothesen gevalideerd hadden. Onze eerst leermijlpaal hadden we behaald! Omdat we volgens de kanban-methode ontwikkelen betekende dat simpelweg dat we niets nieuws mochten ontwikkelen, totdat we zaken die gevalideerd moesten worden ook daadwerkelijk gevalideerd waren. In theorie lijkt dit prima in orde, maar in de praktijk moet je jezelf
ongelooflijk disciplineren. We zijn namelijk geneigd om snel al meer te bouwen vanuit onze eigen aannames, ideeën en voorkeuren. Ja, we willen nu ook al heel graag een uitgebreid interactief berichtencentrum met email- en sms-notificaties voor video consults via een app.

Helaas hebben we nog niet de aanname gevalideerd dat mensen echt video consults met een therapeut of coach willen, of omgekeerd. We hebben onszelf gedwongen eerst een simpele versie van video-consults beschikbaar te stellen.

Leren, testen en valideren

Je moet leren, testen en valideren. Een mooie bijkomende gevolg van deze methodiek is dat
je het gesprek gaat voeren over wat echt werkt, in plaats van wat wij denken dat werkt of wat we graag willen hebben. Op basis van empirische feiten richt je je ontwikkelingsproces in. Door de drastische manier van veranderen van ons ontwikkelproces, hebben we nu het idee dat we ons product met klanten echt waardevol aan het maken zijn. Aangemelde therapeuten en klanten zijn nu gemiddeld 9 minuten op de site bezig bezig. De toekomst zal uitwijzen of ons team met OpenZorg.net in Silicon Valley terecht zal komen.

Lessons learned

Dit zijn de belangrijkste lessen die we met ons team leerden in dit proces:

• Verwoord je idee en propositie zo scherp mogelijk.
• Test de grootste aannames in dat idee snel met een minimal viable product.
• Benoem het gewenste gedrag dat je wilt zien van klanten en ga dat monitoren. Laat je
• niet verwarren door ijdele statistieken.
• Blijf met je gewenste klanten praten in je hele proces, betrek ze bij je ontwikkeling. Maak ze koplopers.
• Creeër een cultuur waarin fouten maken mag, maar doe het snel en leer ervan. ‘Fail fast, fail cheap.’

OpenZorg.net is opgericht door Maurice de Vries, Bjinse van der Zwaag en Misha de Sterke. Marko Postma en Laurens Nutma hebben OpenZorg.net ontwikkeld.

Foto intro met dank aan Fotolia.