Speed commerce: dé concurrentiestrategie voor 2014

Snelle organisaties zijn succesvoller dan langzame, zeker in het huidige digitale tijdperk. Op alle fronten worden hogere eisen gesteld: binnen 30 minuten reageren op Twitter, levertijden van één uur of de lancering van een nieuw e-commerce platform in zes maanden. In 2014 staat in veel bedrijven het verbeteren van de organisatorische snelheid, oftewel speed commerce, hoog op de agenda. Wat kun je als ondernemer leren van snelle organisaties?

De waarde van snelheid

Organisatorische snelheid is het vermogen van een organisatie om snel te kunnen reageren op veranderingen, kansen te benutten, nieuwe technologieën te adopteren, snel accurate beslissingen te nemen en snel te leren. In een sterk concurrerende omgeving met sterk wisselende marktomstandigheden is het één van de belangrijkste eigenschappen van een organisatie om te overleven. Snelheid wordt door afnemers beloond met hogere marges, meer aandacht en een groter marktaandeel. Als organisatorische snelheid bovendien is verankerd in de haarvaten van de organisatie, levert het een verdedigbaar concurrentievoordeel op.

Organisatorische snelheid anno 2014

De perceptie van snelheid verandert met de tijd. Wat in de vorige eeuw nog snel was, wordt nu als tergend langzaam ervaren. Een dagbladadvertentie die op een originele wijze inhaakt op een recente gebeurtenis, leverde enkele jaren geleden nog veel aandacht op in de media. In het tijdperk van social media is een reactietijd van 24 uur überhaupt te langzaam om te worden opgemerkt.

Koekjesfabrikant Oreo liet begin dit jaar zien hoe snel het kan. Op het moment dat tijdens de Super Bowl het licht uitviel, reageerde het bedrijf binnen enkele minuten met een gevatte tweet: “Power out? No problem. You can still dunk in the dark.” De grap, die refereert aan de gewoonte van Amerikanen om hun koekje in de melk te dopen, leverde Oreo meer dan 15.000 retweets en veel positieve free publicity op. Wie het eerst een leuke grap maakt, krijgt de meeste aandacht.

Speed commerce

Binnen e-commerce wordt een hevige concurrentieslag geleverd om de snelste levertijden. Enkele jaren geleden waren levertijden van twee tot drie dagen acceptabel. Tot voor kort lag de lat bij Bol.com op 17.00 uur. Wie voor 17.00 uur bestelde, had de levering de volgende dag in huis. Inmiddels ligt die lat bij Bol.com op 23.00 uur. Coolblue legt de lat momenteel op 23.59 uur. Wie voor die tijd bestelt, heeft het product de volgende dag in huis. Met Coolblue VandaagNog is het bedrijf koploper in Nederland op het gebied van speed commerce. Wie voor 15.00 uur bestelt, heeft zijn product nog dezelfde dag in huis. Hier hangt wel een prijskaartje van 17,95 euro aan.

Battle for speed

In de Verenigde Staten is de slag om wie de snelste retailer is nog heviger dan in Nederland. Amazon ziet snelheid van leveren als haar belangrijkste wapen in de concurrentiestrijd met lokale retailers. In de grote steden van Amerika levert Amazon net als Coolblue op dezelfde dag. eBay zet daar een nog snellere levertijd tegenover. Via eBay Now kun je producten bestellen die binnen een uur worden geleverd. Daarbij maakt eBay gebruik van lokale winkels. Voor vijf euro per bestelling worden de producten met een flitsende Mini Cooper bezorgd op elke plek die je maar wilt. Een goed voorbeeld van hoe de combinatie van on- en offline shopping tot extreme prestaties kan leiden.

Time-to-market

De toenemende digitalisering stelt hoge eisen aan de time-to-market van nieuwe producten en diensten. In de consumentenelektronicamarkt heeft Apple met razendsnelle opeenvolgende productintroducties de toon gezet. Inmiddels blazen Samsung en Google in deze ratrace een aardig melodietje mee. Maar er vallen ook slachtoffers. De voormalige marktleiders Nokia en Microsoft lijken het tempo van de markt niet langer bij te kunnen houden.

“It is no longer the big established firms that dominate the small ones… it’s the fast and adaptive firms that now dominate the slower firms.”
John Sullivan, 2013

De behoefte aan high-speed innovatie is inmiddels overgeslagen naar alle branches. Overal worden hogere eisen gesteld aan de tijd tussen het ontwerp van een nieuw product en het moment dat het op de markt wordt gezet. Wat opvalt is dat het niet de grote organisaties zijn die voorop lopen in deze ontwikkeling, maar juist de kleine, nieuwe bedrijven. Jonge startups blijken beter in staat om gebruik te maken van de nieuwe digitale mogelijkheden en spelen daarmee sneller in op de veranderende consumentenbehoeften.

Snelle en langzame organisaties

De genoemde snelheidsdrang scheidt het kaf van het koren. In alle bedrijfstakken treffen we snelle en langzame bedrijven aan. Zo reageerden OAD Reizen, Free Record Shop en Kodak te langzaam op de veranderingen in hun omgeving om het hoofd boven water te houden. Google, Amazon en in Nederland onder meer Transavia en Wehkamp, hebben aangetoond wel snel genoeg te kunnen veranderen.

7 lessen van snelle organisaties

Van snelle organisaties valt veel te leren. Hieronder beschrijf ik zeven lessen die je als persoon of bedrijf kunt leren van de toppers op het gebied van organisatorische snelheid.

1. Snelheid kan je voorbereiden

De snelle reactie van Oreo op het uitvallen van stroom tijdens de Super Bowl was geen toevalstreffer. Het was zorgvuldig voorbereid. Anderhalf jaar voor de succesvolle tweet had het bedrijf al besloten dagelijks te communiceren op basis van actualiteit via onder meer Facebook en Twitter. Toen de lichten uitgingen in de New Orleans Super Dome had Oreo al een geöliede machine paraat die gewend was om razendsnel via social media te reageren.

2. Werk met kleine autonome teams: maximaal 2 pizza’s

Om nieuwe innovatieve features te bouwen werkt Amazon volgens de ‘two pizza rule’: teams zijn niet groter dan vijf tot zeven personen en krijgen veel autonomie. De gedachte hierachter is dat als teams groter worden, ze de neiging hebben minder doeltreffend te zijn. Ze hebben meer tijd nodig voor overleg, regels en documentatie. Zinloze output, die later allemaal weer wordt weggegooid.

Jeff Bezos, oprichter van Amazon, bedacht de two pizza rule tijdens zijn startup-periode bij Amazon. Om als eerste een boekwinkel op internet te krijgen, werkte hij tot diep in de nacht met kleine teams die elk genoeg hadden aan slechts twee (Amerikaanse) pizza’s per bestelling.

3. Snelheid begint aan de top

Een bedrijf dat geobsedeerd is door snelheid is Facebook. En dat begint bij topman Mark Zuckerberg zelf. Alles wat hij zegt en doet straalt snelheid uit en daarmee inspireert hij zijn organisatie. Citaten van Zuckerberg: …“move fast and break things” en “if you never break anything, you’re probably not moving fast enough”. Het bedrijf demonstreerde onlangs haar enorme wendbaarheid door in twee jaar tijd een volledige omslag te maken van haar traditionele desktopbenadering naar mobiel.

4. Snelle, accurate besluitvorming

Cruciaal voor organisatorische snelheid is een snelle besluitvorming. Managers in snel veranderende organisaties moeten geselecteerd, beoordeeld en getraind worden op hun vermogen om snel accurate beslissingen te nemen. Onderzoek wijst uit dat geoefende gamers beter en sneller beslissingen kunnen nemen dan ongetrainde personen. Op basis van dit inzicht zijn trainingsprogramma’s ontwikkeld om managers te trainen in het snel en accuraat nemen van beslissingen. Maar het kan ook heel praktisch. Farmaceutisch bedrijf GSK verbeterde de snelheid van besluitvorming met 45%, alleen door herinrichting van de kantoorruimte. Een open kantoorruimte met sta-plaatsen voor computer- en telefoongebruik stimuleert face-to-face samenwerking en vermindert de hoeveelheid tijd die wordt verspild met e-mailcommunicatie.

5. Iteratief leren

In een snel veranderende omgeving moeten organisaties razendsnel leren. Dat kan door in korte iteraties van twee tot drie weken te werken en feedbackloops in te bouwen. Door voortdurend te testen, nieuwe kennis en informatie snel te verwerken en voort te bouwen op het verkregen inzicht in volgende iteraties. Door deze ‘agile’ manier van werken past een bedrijf of team zich continu aan op de snel veranderende eisen van de tijd.

6. Gemengde teams

Teams zijn sneller en creatiever als zij bestaan uit teamleden met verschillende inhoudelijke disciplines, een mix van ervaren experts, jong digitaal talent, weinig hiërarchie en veel ruimte voor creativiteit. Voor een succesvolle teamsamenstelling kan je gebruik maken van onder andere het model van Belbin. In dit model worden een aantal persoonstypen omschreven die elkaar aanvullen of juist tegenwerken.

7. Start vandaag en voorkom spijt later

De laatste en meest aansprekende les komt eveneens van Jeff Bezos. Toen hij overwoog Amazon op te richten, stond hij voor de moeilijke beslissing om zijn goede baan op Wall Street op te geven voor het onzekere bestaan van een startende ondernemer. Om de beslissing te nemen ontwikkelde hij een beslissingskader dat hij het Regret Minimization Framework noemde. Het hielp hem beseffen dat hij een kans niet voorbij wilde laten gaan omdat hij bang was hier later spijt van te krijgen. Deze angst voor spijt is één van de belangrijkste redenen waarom hij besloot Amazon op te richten en geen dag langer wachtte.

Leren van de stapjes die je maakt

Organisatorische snelheid houdt in dat je als organisatie snel en wendbaar moet zijn. Maar het betekent niet dat je als management moet ingaan op alle hypes van vandaag de dag. Integendeel. Een organisatie en haar werknemers hebben ook in deze tijd behoefte aan richting, een lange termijn visie en een stip op de horizon. Echter, de route naar het eindpunt zal je niet langer tot in het kleinste detail kunnen vastleggen. Dit zal in kleine stapjes moeten gebeuren, waarbij je continu leert van de stappen die zijn gezet voordat de volgende stap wordt genomen.