Fundamenteel innoveren: technologische vs. sociale innovatie

Het is een interessant tijdperk. De vernieuwingen vliegen ons om de oren. Vooral de nieuwe technologische mogelijkheden buitelen over elkaar heen.  Ook hier op Frankwatching lezen we er dagelijks over. En steeds vaker blijken organisaties te worstelen met al wat op hen afkomt aan nieuwigheid; vooral de technologische nieuwigheid. Het lijkt of we te maken hebben met een innovatie-twee-eenheid waarbij het de uitdaging is deze twee in pas te laten lopen; de organisatorische vernieuwing en de technologische vernieuwingen.

Innoveren zonder externe prikkels

Binnen de drinkwatersector is een groeiend besef dat het synchroniseren van deze vernieuwingen een grote en voor de toekomst interessante uitdaging is voor drinkwaterbedrijven. In deze sector is sprake van weinig externe prikkels voor vernieuwing, omdat drinkwaterbedrijven geen last (of stimulans) hebben van bijvoorbeeld marktwerking. Het zijn monopolisten. In deze sector doe je het goed als de consument zo min mogelijk van het drinkwaterbedrijf merkt en het “gewoon” vindt dat er altijd vers drinkwater uit de kraan komt.

Het besef dat vernieuwen en verbeteren interessante mogelijkheden kunnen bieden is één. Het realiseren van vernieuwing zonder die externe prikkels, vraagt veel van het zelfregulerend vermogen van deze sector en blijkt dan ook echt volgende stap te zijn. Hoe kun je vernieuwing organiseren in een sector waarbij innovatie niet direct vanuit concurrentie of economisch besef wordt gedreven? Daar gaat dit artikel over. Dit artikel is een co-productie met Henk Ardesch, adjunct-directeur van  drinkwaterbedrijf Oasen.

Drinkwater

Voor veel mensen is drinkwater een vanzelfsprekendheid. Gelukkig. En toch is het bijzonder dat we, als consumerende individuen, zo weinig weten van een van onze voornaamste primaire levensbehoeftes. Aan de ene kant een compliment voor drinkwaterbedrijven; blijkbaar maken we ons er geen zorgen om. Aan de andere kant zijn er mogelijkheden om informatie over kwaliteit en levering van drinkwater en mogelijkheden voor gebruik en beperking veel dichter bij de consument te brengen.

Bijzonder dat we in een wereld van realtime informatie, apps en allerlei technologische mogelijkheden een sector zien die nog weinig gebruik maakt van de mogelijkheden; er is geen realtime informatie beschikbaar over de kwaliteit van het drinkwater dat nu uit de kraan stroomt voor de klant. Maar ook realtime informatie uit de processen voor produceren en distribueren van het drinkwater ontbreekt. Bovendien wordt vaak nog gewerkt met inschattingen van watergebruik en jaarlijkse meterstanden. Dat lijkt niet echt van deze tijd? Desalniettemin doet de Nederlandse drinkwatersector het goed. Ons drinkwater behoort tot het beste van de wereld.

Wat valt er te vernieuwen?

De drinkwatersector kan een sprong voorwaarts maken. Er worden over drinkwaterbedrijven en andere organisaties heen intitiatieven ontplooid om verbetering en vernieuwing te realiseren. Vanuit een positieve grondhouding; “wij denken dat we beter kunnen presteren en interacteren dan we nu doen. En bovendien zijn we nieuwsgierig naar de mogelijkheden van technologische vernieuwingen als we leren om daar beter gebruik van te maken dan we nu doen.” En dan kun je bijvoorbeeld denken aan innovatie op zowel het gebied van de informatievoorziening aan de consument als in het primaire proces van het water maken en distribueren. Denk aan digitaal klantcontact zoals bijvoorbeeld bij bol.com. Maar misschien ook wel voor het opdoen van kennis van andere sectoren en het toegankelijk maken van informatie van het drinkwaterbedrijf over bijvoorbeeld de ligging van leidingen voor andere stakeholders.

Fundamentele innovaties

Dat is een enthousiaste en bewonderenswaardige ambitie. Eentje die vraagt om zowel kleine verbeteringen in bijvoorbeeld processen, als ook om fundamentelere innovaties in de wijze waarop het lerend vermogen wordt georganiseerd in deze sector. Let wel; met fundamentele vernieuwingen bedoelen we geen majeure trajecten. We bedoelen vooral niet meer van hetzelfde doen op een net iets andere wijze, maar het streven naar ruimte voor anders, bijzondere combinaties, experimenten die leiden tot bijzondere nieuwe oplossingen. Zoals bijvoorbeeld Nespresso. Het organiseren van met name die laatste categorie, de meer fundamentele vernieuwingen, blijkt een pittige uitdaging.

Sociale innovatie vs. technologische innovatie

We vertellen eerst hoe het komt dat het inherent is aan organisaties moeite te hebben met innoveren. Daarnaast vertellen we welke strategieën er in balans moeten zijn om met name fundamentele innovaties te laten slagen en waarom dit zelden binnen 1 organisatie gebeurt. Wat een belangrijk gegeven is voor, bijvoorbeeld, de drinkwatersector.

Stel je voor dat je innovatie ziet als een twee-eenheid. Organisaties hebben technologische innovatie nodig om vooruitgang te boeken. En andersom heeft nieuwe technologie een plek nodig om waardevol te kunnen zijn. Dat laatste vraagt om aanpassing of vernieuwing door organisaties. En dit wordt ook wel sociale innovatie genoemd. Wat blijkt, is dat juist deze sociale vorm van innovatie het meest ingewikkeld is te realiseren in een innovatieproject. Niet de technologische. En dat is logisch als je de karaktertrekken van de twee helften van deze twee-eenheid analyseert.

Innovatie heeft twee gezichten

De ene helft is een hele snelle, ook snel afgeleide, maar zeer resultaatgerichte digitale figuur die iedere dag, nee, ieder uur met iets anders, beters, op de proppen komt. Een echte hipster, die veel mogelijkheden ziet, als iets niet meer toereikend is niet bang is om de prullenbak te gebruiken, geen vooropgestelde grenzen kent, de wereld gebruikt voor dat wat hem op dat moment interesseert en leeft alsof de sky the limit is. De andere helft van de twee-eenheid is een rustige figuur die houdt van gewoontes, patronen, structuren waar hij zekerheid aan ontleent, logische ordeningen en dito verantwoordelijkheden die legitimiteit geven aan zijn gedrag en handelingen. Iemand die betekenis geeft en waarde hecht aan overtuigingen, regels en procedures. Niet zomaar iedere procedure of regel, maar degene die zich in de loop der jaren hebben bewezen. En dus bestaansrecht hebben.

Deze helften hebben de natuurlijke neiging om los van elkaar te acteren, gewoon omdat ze niet zo op elkaar lijken. Maar dan blijkt; het is een Siamese twee-eenheid. Ontlopen kan eigenlijk niet. Sterker nog; de een heeft de ander nodig om ergens te komen. En zo is het met innoveren ook.

Waarom organisatie de contradictie lijkt voor fundamentele vernieuwing

Er is sprake van een spanningsveld. Zonder organisaties lukt vernieuwen niet, zij moeten er uiteindelijk achter gaan staan, maar met een individuele organisatie alleen lukt fundamenteel vernieuwen ook niet. Een organisatie lijkt niet de kracht te hebben om dit mogelijk te maken. Volberda & Bosma staan in hun boek Innovatie 3.0 stil bij het belang en de complexiteit van sociale innovatie (of desgewenst: organisatorische innovatie of institutionele vernieuwing) voor individuele organisaties. Patrick Vermeulen doet dat ook in zijn boek ‘De verankerde organisatie‘. Beide boeken zijn aanraders om te lezen als je geïnteresseerd bent in dit fenomeen. Om je een beetje op gang te helpen putten wij naar hartelust uit beide boeken.

Organisaties willen niet vernieuwen

Organisaties zijn niet gemaakt om fundamenteel te vernieuwen. Zij zijn bedacht en ingericht om in stand te houden, fijn te slijpen en nog beter te worden in dat wat ze al deden. Dat blijkt ook wel uit de moeite die het hen kost om met de tijd en technologische vooruitgang mee te gaan. De redenen daarvoor zitten diepgeworteld in de organisatie op drie verschillende manieren; in het cement dat de organisatie bij elkaar houdt en bindt, in de omgeving en in het handelen van individuen binnen de organisatie.

Een organisatie kenmerkt zich in belangrijke mate door specifieke normen (hoe moeten de dingen gaan), waarden (wat is gewenst), overtuigingen, regels en procedures (Scott, 2001). Deze aspecten zijn in de loop van de tijd ontwikkeld en liggen ten grondslag aan het bestaan van een organisatie. Ze zijn diepgeworteld, hebben hun waarde bewezen en zijn de bakermat voor een succesvol bestaan binnen de organisatie. Daarnaast acteert een organisatie 9 van de 10 keer in een bepaalde sector, waarin concollega’s op een soortgelijke wijze aan soortgelijke uitdagingen het hoofd bieden. Daarmee ontstaat iets wat je een collectief geheugen binnen een sector kunt noemen, die bovengenoemde normen, waarden, regels etc. alleen maar bestendigen.

Ingesleten processen en patronen

Wat de zaak nog eens complexer maakt, is dat deze aspecten veelal niet bewust worden ervaren, maar als vanzelfsprekendheden worden gezien, ingesleten in patronen en processen. Organisaties en sectoren zijn erg afhankelijk van ingesleten patronen en processen. En daar zit dan ook het probleem. Patrick Vermeulen noemt het in zijn boek ‘instituties’; de regels, procedures, normen en waarden, die zijn ingesleten in patronen en processen, die in iedere organisatie terug te vinden zijn en als vanzelfsprekend worden gezien. Die instituties bepalen vaak dat “we het hier nu eenmaal zo doen” en maken dat “we eigenlijk niet zo goed weten waarom we het hier zo doen, maar het toch maar zo blijven doen”. Hoe beter je met deze instituties om kunt gaan, hoe succesvoller je bent binnen je eigen organisatie.

Innoveren: meer dan betekenisvol afwijken

De opsomming hierboven toont dat het karakter van organisaties eigenlijk niet past bij fundamentele vernieuwingen. De meest succesvolle vernieuwingen of aanpassingen binnen een organisatie zijn de incrementele vernieuwingen. Dit zijn de vernieuwingen die voortbouwen op regels, patronen, procedures die er al zijn; ook wel betekenisvolle afwijkingen genoemd. Deze worden uiteindelijk relatief eenvoudig geaccepteerd omdat zij de kern van de organisatie niet veranderen of aantasten, hoogstens aanpassen. Volberda & Bosma bieden interessante handreikingen voor dit type vernieuwingen.

In roerige jaren, zoals tijdens de industriele revolutie of zoals nu in de huidige technologische revolutie, maakt aantasting van de comfortabele zones van organisaties nieuwe organisatievormen juist mogelijk en komt er ruimte voor nieuwe producten, markten of diensten. Dat leidt zelfs tot vernieuwde stelsels of sytemen waar we nu nog geen weet van hebben.

Als een organisatie dan veelal niet de kracht heeft om fundamentele innovaties te realiseren en dit deels verklaard waarom de innovatiekracht te wensen overlaat, wat is er dan wel voor nodig?

Vernieuwing organiseren

 

Volgens Vermeulen moeten drie strategieën met elkaar in balans moeten worden gebracht om succesvol instituties te kunnen vernieuwen. Fundamentele, of zoals Vermeulen ze noemt, institutionele vernieuwingen, blijken zelden voort te komen uit individuele organisaties. Het is onwaarschijnlijk dat individuele organisaties over de benodigde capaciteiten en vaardigheden beschikken om instituties daadwerkelijk te veranderen.

Mobiliseren

Er zijn andere organisaties nodig om te voorkomen dat er gefloreerd kan worden bij status quo, maar ook voor het benadrukken van het belang van de vernieuwing. Met name het collectieve (sector-)belang. Een mooi voorbeeld daarvan is de introductie van Java in de jaren 90, waarbij Sun Microsystems alleen niet in staat was deze technologie geaccepteerd te krijgen, maar ook Microsoft en Hewlett-Packard een belangrijke rol moesten spelen. Ook al was er sprake van onmin tussen de partijen. Hier lees je over de ontwikkeling van deze technologie vanuit het perspectief dat wij in deze tijd sociale innovatie zouden noemen.

Voor de drinkwatersector is dit een belangrijk gegeven. In deze sector komt een situatie van concurrentie zoals in de Java casus niet direct voor, net als de stimulans voor vernieuwing waartoe dit leidt wordt. Het betekent dat er inspanningen moeten worden gepleegd in de drinkwatersector om organisaties te mobiliseren voor vernieuwing. Het gebeurt niet “vanzelf” en organisaties hebben elkaar nu eenmaal nodig.

Framing

Naast mobiliseren, is het belangrijk dat mensen het belang begrijpen van vernieuwing. Mensen reageren op nieuwe situaties vanuit een denkkader of frame. Dit denkkader is beïnvloedbaar. Door het denkkader op de juiste manier te beinvloeden, kan de vernieuwing beter over het voetlicht worden gebracht. Er zijn grofweg twee manieren voor beïnvloeding; door het waarom van het probleem te expliciteren of verduidelijken (bijv. door de huidige problematiek te vergroten). Of door de oorzaak-gevolgrelatie van het probleem en de oplossing te specificeren (bijv. Als dit het probleem is dan is dit de oplossing die nodig is).

Bij de eerste manier wordt met name ingezet op het legitimeren van het aanpassen van de bestaande situatie. Bij de tweede wordt een oplossing aan een probleem gekoppeld en is de vernieuwing de oplossing. Deze strategie noemt men framing. Voor de drinkwatersector zit hier de uitdaging in het uitleggen van wat nu eigenlijk het probleem is. In lijn met wat we bij mobiliseren schreven, kan er niet gesteld worden dat er een collectief gevoelde urgentie is binnen de drinkwatersector voor (fundamenteel) vernieuwen. De “push” tot vernieuwen moet een handje geholpen worden. Daarnaast moet framing in de drinkwatersector leiden tot zicht op interessante mogelijkheden, er dient een wenkend perspectief geschetst te worden om mensen en organisaties te verleiden (de “pull”) mee te doen.

Interacteren

Als derde strategie is daar het mogelijk maken van interactie tussen de gemobiliseerde organisaties en geframede individuen. Hier helpt de technologische innovatie zijn sociale wederhelft. Door infrastructuur kunnen manieren ontstaan om te verbinden, waardoor de sociale afstand tussen de partijen wordt verkleind. Ook al behoren de individuen fysiek niet tot eenzelfde organisatie. Cruciaal daarin is een verbindingspersoon. Er moet een schakelaar aangewezen worden. Iemand die de vaardigheden bezit om partijen samen te laten werken en in staat is om de interactie te makelen of regisseren.

Wat ook duidelijk moet worden is wat er nodig is om de vernieuwing te realiseren. Hiermee wordt voor het nieuw vormgegeven samenwerkingsverband een set (spel)regels opgesteld, die het spel en de interactie mogelijk maken. Niet die spelregels, die vertellen hoe het spel gespeeld moet worden of die moeten leiden tot regulering van het spel. Maar juist het mogelijk maken is hier de modus. Het inregelen van de interactie voor het organiseren van vernieuwing moet in de drinkwatersector belegd worden bij een verbindingsperso(o)n(en). Het realiseren van de infrastructuur en de spelregels moeten logischerwijs worden afgestemd op de karakteristieken in de sector.  De integratie van deze drie strategieën levert volgens Vermeulen succesvolle institutionele vernieuwing op.

Innovatie in de drinkwatersector

Een interessante groep mensen binnen en buiten de drinkwatersector is momenteel bezig vorm en inhoud te geven aan het in balans brengen van deze drie strategieën. Het denkwerk is voor een belangrijk deel gedaan. Er staat een drietal snode programmalijnen in de steigers met daarin ruimte voor verbetering, betekenisvolle afwijkingen, maar ook fundamentele vernieuwingen voor de drinkwatersector. De komende maanden staan in het teken van het mobiliseren van het netwerk, het organiseren van de infrastructuur en het uitdragen van nieuwe frames; oftewel het organiseren van de vernieuwing. Onderdeel daarvan is het delen van de eerste tastbare vernieuwingen uit dit initiatief op dit soort gremia. Als het goed is, wordt dit artikel dus binnenkort vervolgd.