Kenniswerk wordt mierenwerk: de werkelijke 2.0-revolutie

De wereld is in rap tempo aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen, voortdurende recessie met het einde nog niet in zicht, globalisering, peak-oil, web 2.0. Steeds meer bedrijven beginnen een grondige misaanpassing te voelen op die wereld. De vrije en schaalbare samenwerking die op web 2.0 zo vanzelfsprekend is, blijkt lastig over te nemen.

Samenwerken met klanten of toeleveranciers is moeilijk: veel CRM-strategieën mislukken. Het nieuwe werken, anytime and anyplace, loopt vast: nog steeds staan we elke ochtend in de file. Inspelen op de recessie lukt maar nauwelijks, vooral grote bedrijven zijn spreekwoordelijke supertankers. Het efficiënter maken van processen met conventionele BPI leidt alleen maar tot paradoxale inefficiëntie. Zo succesvol als bedrijven de afgelopen eeuw werk hebben kunnen industrialiseren, zo onsuccesvol zijn ze nu in het aanpassen op de nieuwe wereld. Wat is er mis?

Een verhaal over de werkelijke kracht van 2.0, want als u dacht dat sociale netwerken en social collaboration vooral iets is voor marketeers of de klantgerichte kant van de organisatie, dan heeft u het mis. De werkelijke 2.0-revolutie is niet het web 2.0, het is de de-industrialisatie van werk. Een nieuwe periode in de geschiedenis van werk dient zich aan.

Het industriële model en de bureaucratie

Wat is er mis aan onze bedrijven? Hoe kan een structuur die ooit zo succesvol was ineens zulke grote fouten bevatten? Om dat te kunnen zien moeten we terug naar de 19e eeuw, om te zien in welk tijdsbeeld en binnen welke context de structuur is ontstaan. De structuur is ontstaan in een tijd dat werk nog heel anders werd verricht dan nu. Gedurende vele eeuwen bestond industrie in kleine vorm en was op lokale markten gericht. Producten werden gemaakt door ambachtslieden die werkzaam waren in kleine werkplaatsen – vaak aan huis – en werden verkocht aan klanten in de buurt. Gezellen leerden het van hun meester terwijl ze hem dienden en ondersteunden. Het meesterwerk was het bewijs voor meesterschap. Vakmanschap is meesterschap.

Deze vakmensen waren georganiseerd in gilden. Efficiency was geen onderwerp van gesprek en kwaliteit was gegarandeerd door de reputatie van de meester, regelgeving en inspectie. In de 19^e eeuw ontstond als uitvloeisel van de industriële revolutie “de fabriek” die werd bestuurd op gevoel en de natte vinger van de eigenaar. Frederick Taylor zag dat die manier van werken voor verbetering vatbaar was en in 1911 publiceerde hij zijn ‘Principles of Scientific Management’, een publicatie die kan worden gezien als een keerpunt in industriële evolutie. Zijn denkbeelden hebben de maatschappij, niet alleen het producerende deel, enorm veranderd. Hij stond aan de basis van wat we nu ‘machine bureaucratie’ noemen. De formele, meetbare manier van samenwerken die we momenteel normaal vinden en gewend zijn, is in feite door hem bedacht.

Volgens Taylor zouden bedrijven veel beter gaan werken als het werk zou worden gestandaardiseerd. Werk zou moeten worden uitgevoerd volgens vaste procedures en door gespecialiseerde en eenzijdig opgeleide ‘werkers’ met beperkte verantwoordelijkheden. Toen later Henry Ford de principes gebruikte om zijn autofabrieken mee te organiseren, werd het Taylorisme definitief gemeengoed in de industrie. Het veel bekendere Fordisme, het stereotype lopende-band-fabriekswerk, is eigenlijk ‘gewoon’ een doorontwikkeling van het Taylorisme.

Kennisverwerkingsfabrieken en de intensieve personeelshouderij

Industrie is geëvolueerd, heeft zichzelf geïnnoveerd en productiviteit is enorm gestegen. De 20e eeuw schijnt ons een 50-voudige verbetering van productiviteit te hebben gegeven. Bedrijven zijn diverser, groter en globaler geworden. De basiskenmerken van het Ford-model zijn echter nog steeds duidelijk terug te vinden in onze moderne bedrijven. Niet alleen in fabrieken of andere sterk geoptimaliseerde productiefaciliteiten zoals fast-food restaurants, maar onverwacht ook in ministeries, banken, verzekeraars en kennisverwerkende organisaties. Dergelijke bedrijven hebben een organisatievorm die we ‘bureaucratie’ noemen, maar in feite is het een industrieel model. Met de vaste functies, de vaste workflows en de hiërachische structuren heeft het veel weg van een geoptimaliseerde machine.

Sinds Taylor zijn boek schreef en Ford zijn fabrieken bouwde, is er echter zoveel veranderd in de context en het tijdsbeeld dat het model niet meer optimaal is. Het model is voor een heel ander soort maatschappij bedacht en onder hele andere omstandigheden tot volle wasdom gekomen. In de moderne wereld wordt kenniswerk steeds dominanter, destijds betrof productie voornamelijk fysieke of fysiek gedragen producten. Veel van de kenmerken van onze huidige manier van werken zijn te herleiden tot de fysieke aard van die producten en de bijbehorende fysieke productiefaciliteiten. Producten werden geproduceerd aan een lopende band en daarvoor is het nodig dat de werkers elke dag op dezelfde tijd, op een vaste plaats plaatsnemen rondom die band en elke keer zorgvuldig dezelfde handeling verrichten.

Om één of andere reden zijn we de manier van werken die voor fysieke productie zo logisch is en goed werkt ook gaan gebruiken voor een heel ander soort werk, namelijk voor modern kenniswerk. De meeste organisaties die we hebben gebouwd, zonder erbij na te denken, zijn feitelijk kennisverwerkingsfabrieken maar dat is met de komst van internet en moderne communicatietechnologie heel belemmerend aan het worden. Wat heel goed werkt voor fysieke productie, werkt veel minder goed voor kenniswerk. Het einde van de bureaucratie, het machinemodel, als meest dominante bedrijfsmodel is in zicht.

Kenniswerk is de verrijking van informatie. Informatie heeft niet de beperkingen van de fysieke materialen waarvoor we destijds de fabrieken hebben ontworpen, het kan via het moderne internet eenvoudig en razendsnel ter beschikking gesteld aan werkers over de hele wereld. Om aan informatie te werken hoeven we niet meer naar die informatie toe te gaan, we kunnen het gemakkelijk naar ons toe laten komen. De noodzaak tot synchrone communicatie en vaste patronen, zo kenmerkend voor de bureaucratie, vervalt. We hoeven niet elke dag meer gelijktijdig plaats te nemen op vaste plekken aan de lopende band, ook al is die lopende band in moderne bedrijven virtueel. Als we met dat inzicht opnieuw naar onze organisatie kijken, wordt er ineens een hoop duidelijk. Het artikel begon met de symptomen van een misplaatst organisatiemodel. De problemen lijken heel divers maar hebben wonderbaarlijk genoeg allemaal dezelfde grote gemene deler: het machinemodel ofwel de keuze voor mechanische samenwerking in plaats van organische. In een machine hebben onderdelen een vaste plek en een vaste functie. In een machine draait alles intern synchroon en afgestemd.

Het machinemodel:

• verhindert vrije samenwerking
• kent geen flexibele werking
• kent geen flexibele inzet van ‘onderdelen’
• maakt het ‘nieuwe werken’ onmogelijk
• is niet voor elk soort taak optimaal

Hoe verbazingwekkend is dit? De belangrijkste grote en fundamentele problemen van onze bedrijven zijn allemaal het gevolg van een enkele al dan niet bewuste ontwerpbeslissing: de keuze voor een bureaucratische structuur.

Een nieuw organisatiemodel gebaseerd op een nieuwe manier van samenwerken is nodig en op het Web 2.0 heeft mensheid die herontdekt. Wat insecten, vogels vissen en andere dieren al millennia doen, is nu ineens ook populair onder mensen. Op de juiste manier geformuleerd en toegepast kan het nieuwe model dienen om onze bedrijven te verrijken met een organische kant. Het nieuwe model is aanvullend op de bureaucratie en creëert bedrijven waar het Nieuwe Werken wel mogelijk is, waar wel al het aanwezige talent kan worden ontsloten, die wel flexibel en veranderingsbestendig zijn, die wel naadloos kunnen communiceren en samenwerken met hun buitenwereld. Dit nieuwe model is gebaseerd op stigmergie, een sjieke term voor de basis onder ‘social’ en ‘2.0’. Stigmergie is communicatie die wordt ontkoppeld middels een samenwerkingsplatform, zoals social software.

Hoe zoiets dan concreet werkt en kan worden geïmplementeerd, is na te lezen in ons TeamPark-boek.

TeamPark is een methode om organisatie te transformeren naar de zojuist beschreven ‘Intelligente Organisatie’. De methode is inmiddels in meerdere Europese landen in gebruik en werd afgelopen Lotussphere ‘officieel’ ook door IBM omarmd voor wereldwijde toepassing. Op zichzelf is de methode leverancier en technologie-neutraal. En creative commons!