NPS meet slechts intentie. Waar zit de echte businessimpact?

Sinds het onderzoek van Fred Reichheld is de Net Promotor Score niet meer weg te denken uit de moderne marketing. Echter, het is niet voldoende om de NPS te monitoren, marketingstrategieën daarop te baseren en je afdeling daarop af te rekenen. Het is ook gebleken dat het niet altijd loont om te investeren in de strategieën om zo meer promotors te krijgen; het leidt niet tot meer klantenloyaliteit. Maar wat dan wel?

NPS the Story

Terug in 2003, de onderzoeksresultaten en de conclusies van Frederick F. Reichheld die in het artikel ‘The One Number You need to grow” in Harvard Business Review (HBR) werden gepubliceerd, waren moeilijk te weerleggen; de doeltreffendheid en de eenvoud van de benadering waren verbazingwekkend. Bedrijven konden de omzetverandering voorspellen door aan hun klanten 1 simpele vraag te stellen: in welke mate zou je mijn merk aanbevelen op de schaal van 0 tot en met 10? De wetenschapper heeft de Net Promotor Score (NPS) in het leven geroepen: het verschil tussen de scores van alle promotoren (score 9 of 10) en scores van alle criticasters (score 0 t/m 6). De NPS bleek te correleren met de omzetverandering van het bedrijf. De weg naar een duurzame, winstgevende groei begon volgens Reichheld met het formuleren van marketingstrategieën gericht op het creëren van meer promotors en minder criticasters.

De NPS bleek als KPI breed inzetbaar te zijn. Naast het stellen van de bovengenoemde aanbevelingsvraag aan de klanten om de omzetverandering te kunnen voorspellen, kon de vraag ook worden gesteld aan andere stakeholders om de overall business performance te voorspellen. De groei van het aandeel van de bedrijf op de beurs zou kunnen worden voorspeld door aan investeerders te vragen: in welke mate zou je aanbevelen om in bedrijf X te investeren? De groei van productiviteit binnen het bedrijf zou kunnen worden voorspeld door aan de werknemers te vragen: in welke mate zou je aanbevelen om voor het bedrijf X te komen werken?

De logica van de redenatie is simpel, of het een CEO van een beursgenoteerde onderneming is die op zoek is naar een investeringsbank, of het een supermarktklant is die op zoek is naar een fles olijfolie, mond-tot-mond aanbevelingen spelen een sleutelrol in het aankoopbeslissingsproces van iedere klant. Immers, de aanbevelingen reduceren het gepercipieerde risico voor de koper; het is een gratis verkregen ervaring die in perceptie betrouwbaarder is dan een advertentie omdat daarmee niets wordt verkocht c.q. verdiend.

Promotors genereren werkt!

Er kwam steeds meer steun voor de theorie van Reichheld. In 2005 is door de London School of Economics bij ruim 1200 bedrijven onderzoek gedaan naar de relatie tussen de NPS en de groei in de sectoren retail banking (NPS -18.1), mobiele telefonie (NPS -4.8), supermarkten (NPS -2.3) en autoindustrie (NPS +24.7). Na het onderzoek bleek dat bedrijven met een hoge NPS als HSBC, Asda, 02 en Honda in het jaar daarvoor een grotere financiële groei hadden behaald dan hun concurrenten met een lage NPS als Lloyds-TSB, Safeway, Fiat en T-Mobile. De conclusie werd snel getrokken: bedrijven die investeren in strategieën om meer promotors te krijgen, zullen groeien. En in hun artikel Advocacy Drives Growth hebben de onderzoekers 8 promotor-genererende strategieën die in praktijk heel effectief blijken te zijn, uitgewerkt.

Wat is een aanbeveling nou eigenlijk waard?

Marketeers staan voortdurend onder druk om alles te meten, het stellen van de vraag ‘wat is de aanbeveling van een klant eigenlijk waard?’ was een onvermijdelijke volgende stap. Bij het verkrijgen van het antwoord op de vraag ‘In welke mate zou je het merk aanbevelen op de schaal van 0 tot 10’ komt meteen een tweetal vragen om de hoek kijken. Gaat de consument het merk daadwerkelijk aanbevelen of blijft het bij de intentie? Als een consument het merk aanbeveelt, zal degene die de aanbeveling krijgt daadwerkelijk klant worden? Deze vragen zijn in 2011 in een Amerikaans onderzoek wetenschappelijk getest, de resultaten en conclusies zijn in HBR gepubliceerd. 81% van de 9.900 onderzochte klanten van een aantal telecom bedrijven heeft aangegeven hun telecom provider te willen aanbevelen. Echter, slechts 30% heeft het daadwerkelijk gedaan, en slechts 8% van degenen die de aanbeveling kregen is daadwerkelijk een winstgevende klant geworden. In de sector financiële dienstverlening bleek de aanbevelingsintentie van de klant iets waardevoller te zijn: van 68% klanten met de aanbevelingsintentie (6.700 respondenten) heeft 33% hun financiële dienstverlener daadwerkelijk aanbevolen. 11% van degenen die de aanbeveling kregen is daadwerkelijk een winstgevende klant geworden.

Verwar de promotors niet met loyale klanten

Aanbevelingen zijn uiteraard heel belangrijk, maar deze dienen uiteindelijk te resulteren in financiële waarde voor de onderneming; ongeacht of de klant zelf iets koopt, of een in de aankoop resulterende aanbeveling doet, of beide. Klanten die het meest bij jou kopen zijn waarschijnlijk niet jouw beste marketeers. En jouw beste marketeers zijn waarschijnlijk niet jouw beste klanten. Immers, elke klant heeft zowel financiële waarde (de waarde van al hun aankopen) als aanbevelingswaarde (wat hun aanbevelingen uiteindelijk opleveren); samen vormen deze twee waardes de totale klantwaarde. Deze indeling vormt de basis voor klantsegmentatie op basis van de waardes die zij met zich meedragen. Klanten kunnen worden ingedeeld in Kampioenen (scoren hoog op beide waardes), Kopers (loyale klanten met een lage aanbevelingswaarde), Evangelisten (lage financiële waarde en hoge aanbevelingswaarde) en Kruimelaars (scoren laag op beide waardes). Verrassend genoeg is de verdeling van de klanten over de vier cellen vrijwel gelijk.

CRM strategieën op basis van de klantwaardes

Bij de meeste bedrijven is de klantenpiramide nog steeds een veelgebruikte manier om klanten, op basis van hun omzet, in te delen in A, B, C, D en soms zelfs ook E (waarbij ‘E’ staat voor ‘Exit’) klanten. Het is de theorie van het Pareto-effect die stelt dat 20% van de klanten 80% van de omzet genereert. Het gevolg: de A klanten krijgen de beste accountmanagers en er wordt getracht om zo min mogelijk aandacht aan de C en D klanten te besteden. Maar wat als blijkt dat een D klant een Twitteraccount met 30.000 volgers heeft? Of als deze klant een veelgelezen en toonaangevende blog heeft en regelmatig over jouw producten schrijft? Het is niet meer van deze tijd om de aanbevelingswaarde van een klant, hoe weinig deze ook koopt, te negeren. Het is belangrijk om inzicht in zowel de financiële als in de aanbevelingswaarde van je klanten te krijgen. En de segmentatie alleen is niet voldoende: marketeers dienen voor elke klantgroep de juiste strategie te formuleren en te implementeren om de totale waarde van de klant te vergroten.

Als het om de Kopers gaat, het doel is om hun aan te moedigen om het merk aan te bevelen zonder dat het ten koste gaat van hun aankoopgedrag, bijvoorbeeld door ze kortings- of cadeaubonnen aan te bieden als zij nieuwe klanten binnenbrengen. Dit zal resulteren in meer Kampioenen.

De financiële waarde van de Evangelisten kan dankzij cross-selling en up-selling (bijvoorbeeld korting geven op langere contracten of pakketkorting op aanvullende diensten) worden verhoogt zonder dat het ten koste gaat van hun aanbevelingswaarde. Het resultaat is (nog) meer Kampioenen.

Kruimelaars kunnen dankzij de juiste klantontwikkelingstrategieën migreren naar een willekeurige andere cel, het kan alleen van tevoren niet worden voorspeld naar welke. Deze klanten dienen te worden geprikkeld om zowel het merk aan te bevelen als om hun aankoopvolume te vergroten.

De aanbevelingswaarde van de klant is uiteraard niet in alle situaties relevant en mogelijk om te berekenen. In sommige sectoren concurreren klanten van B2B bedrijven met elkaar, die daarom niet altijd bereid zijn om hun concurrenten te voorzien van een goed leveranciersadvies. Verder worden de producten en diensten ook niet aanbevolen als er sprake is van een lage betrokkenheid, wat het geval is met de meeste producten in FMCG markten. En marketingmanagers moeten nooit de fout maken door aan te nemen dat de klant die een product uit de portfolio aanbeveelt ook een ander product zal aanbevelen. Desalniettemin, het is duidelijk dat de meeste bedrijven opnieuw naar hun CRM strategieën en tactieken dienen te kijken om ervoor te zorgen dat ze niet alleen gericht zijn op het genereren van meer inkomsten per klant, maar ook op het stimuleren van het verspreiden van de positieve informatie over hun producten en diensten en daarmee het verhogen van de totale waarde van de klant. En gerichte marketingcampagnes op basis van de beschreven manier van segmentatie bleken in praktijk behoorlijk lucratief te zijn: terwijl de ROI van een standard marketing campagne 4-6 keer de kosten bedraagt, is de ROI van de campagne gebaseerd op segmentatie op basis van de klantwaardes wel 14-15 keer de kosten.

Vergeet toeters en bellen, help klanten met het oplossen van hun problemen

Volgens een conventionele marketingwijsheid zijn klanten loyaal aan bedrijven die voor hun klanten ‘above and beyond’ gaan. Echter, uit een wetenschappelijk onderzoek uit 2010 blijkt dat het overtreffen van de verwachtingen van de klanten hun slechts marginaal loyaler maakt dan het simpelweg voldoen aan hun verwachtingen. Met andere woorden, het in de watten leggen van klanten leidt niet tot grotere loyaliteit; het verlagen van hun effort (de moeite die zij moeten steken in het zich van hun behoeften te voorzien) – wel.

Ieder bedrijf heeft wel eens zo’n klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd, waarbij de klanten op de schaal van 1 tot 10 hebben moeten aangeven hoe tevreden zij met producten of (bepaalde aspecten van) diensten zijn. Een hoge Customer Satisfaction Score (CSAT) als uitkomst is voor vele managers de reden om te denken dat des te meer tevreden hun klanten zijn, des te loyaler zij zouden zijn. Echter, niets is minder waar. En ook al blijkt de NPS een iets betere voorspeller van klantenloyaliteit dan de CSAT te zijn, in tegenstelling tot wat Fred Reichheld in zijn onderzoek in 2003 heeft vastgesteld is er onlangs gebleken dat er weinig relatie bestaat tussen klanttevredenheid en loyaliteit. Slechts 20% van de tevreden klanten geven aan bij een bedrijf te willen blijven, in tegenstelling tot 28% ontevreden klanten.

De harde realiteit is dat klanten een slechte service meer afstraffen dan dat zij een uitstekende service belonen. Dus, in plaats van het blijven investeren in ‘toeters en bellen’ dienen bedrijven stil te staan bij het verlagen van de gepercipieerde drempels in het klantbeslissingsproces en daarmee het ‘ontzorgen’ van hun klanten. Moeten de klanten dezelfde klacht aan meerdere medewerkers herhalen? Komt het vaak voor dat de klanten het bedrijf alsnog moeten bellen nadat zij de antwoord op de vraag niet op de website hebben kunnen vinden? Bedrijven kunnen dit soort effort meten met de Customer Effort Score (CES), waarbij er aan de klant gevraagd wordt hoeveel moeite het hem/haar gekost heeft om iets voor elkaar te krijgen op de schaal van 1 (weinig moeite) tot 5 (veel moeite). En tot nu toe blijkt de CES in de wetenschap de beste voorspeller van de klantenloyaliteit te zijn.

Hoge score is goed, hogere score dan die van de concurrent is beter

Steeds meer bedrijven in Nederland stappen over van CSAT naar NPS om vervolgens hun klantloyaliteit te kunnen verbeteren. Echter, een hoge NPS-score heeft bijna geen invloed op wat echt telt: het klantaandeel (Share-of-wallet): het aandeel van jouw product of dienst in de totale bestedingen van een klant in een bepaalde productcategorie. De correlatie tussen zowel CSAT als NPS en het klantaandeel is nihil (0.1). Met andere woorden, jouw klanten kunnen heel tevreden zijn met jouw merk en deze met veel enthousiasme aan iedereen aanbevelen, maar als ze jouw concurrent net zo goed vinden of misschien zelfs beter – zullen jouw verkopen uiteindelijk gaan dalen. De strategieën gericht op het verhogen van de NPS zullen niet altijd helpen, omdat de NPS niets zegt over hoe jouw klanten hun aankopen verdelen tussen jouw merk en die van concurrenten. Dit heeft een 2-jaar durend onderzoek aangetoond dat onder 17.000 consumenten in ruim 10 industrieën in 9 landen is gehouden en in HBR in 2011 is gepubliceerd. In de praktijk heeft een Amerikaans supermarktketen deze pijnlijke conclusie moeten trekken nadat er in de jaren daarvoor veel in de customer experience in de winkels is geïnvesteerd met als gevolg: de klanttevredenheid steeg maar de winst was gedaald. Hun klanten liepen er nog steeds, maar steeds meer producten werden gehaald bij hun concurrenten.

De vraag die elke marketingmanagers aan zichzelf dient te stellen is: geniet mijn merk de voorkeur van de consumenten? Ben ik de eerste keus? Of ben ik de tweede? Immers, de impact van het positieverschil op het financiële resultaat is zeer groot. De marketingmanagers die een stap verder willen gaan kunnen een Portemonnee Allocatie Regel (PAR) toepassen: de rank die jouw product heeft ten opzichte van die van jouw concurrenten. En de correlatie tussen het klantaandeel en PAR is opmerkelijk groot (>0.9).

Aandacht voor perceptie van jouw merk

De noodzaak om te kijken naar hoe jouw merk rankt ten opzichte van die van de concurrenten in plaats van het berekenen van CSAT of NPS is verdedigbaar: je kunt de brand performance niet in een vacuüm gaan beoordelen. Als je voor jouw merk een betere rank in de top-of-the-mind van je klanten wenst, je moet de perceptie van jouw merk kunnen afzetten tegen die van jouw concurrenten. Anders heb je onvoldoende informatie om de strategieën gericht op het vergroten van het klantaandeel te formuleren en succesvol te kunnen implementeren.

Dit is precies wat een Amerikaans supermarktketen heeft gedaan. Uit hun onderzoek bleek dat 53% van de klanten promotors waren (scoorden 9 of 10 op de ‘zou je mij aanbevelen’ schaal). Echter, ondanks een hoge NPS score, slechts 43% van de klanten rankten de supermarktketen als hun eerste keus. Het nader onderzoek naar de redenen om een hoge score (9 of 10) te geven waren de kwaliteit van hun producten en de ambiance in de winkel. Maar dat was niet zo verrassend: de supermarktketen heeft hierin in de afgelopen jaren veel geïnvesteerd. Wat wel verrassend was waren de redenen waarom de klanten steeds vaker naar een andere supermarkt gingen: everyday-low-prices, grote (kwantum)kortingen en betere locaties (gunstige parkeergelegenheden). Opeens was het duidelijk dat verdere investeringen in de esthetiek en productkwaliteit geen loyaliteit zouden opleveren. Concurreren met de grootste concurrent door aan de klanten meer prijsvoordeel te bieden daartegenover wel. Na de aanpassing van de strategie steeg het aantal klanten dat de supermarkt als eerste keus had aangemerkt met 6%. Dit resulteerde in het vergroten van het klantaandeel en het verhogen van de omzet met $62 miljoen ten koste van de concurrenten.

Van intentieverklaring naar klantenloyaliteit

Terwijl marketing als wetenschap verder marcheert, onderzoeken elkaar tegenspreken en theorie soms ver van de praktijk blijkt te staan, wordt het voor vele marketingmanagers steeds lastiger om in deze turbulente en onzekere tijden een businessstrategie naar marketingstrategie te vertalen en de juiste KPI’s daaraan te koppelen. In de afgelopen jaren bleek de NPS voor vele marketingmanagers de key-measurement te zijn om niet alleen het inzicht te verkrijgen in de tevredenheid van de klanten, maar ook om marketingstrategieën te formuleren om ondernemingsdoelstellingen te verwezenlijken en om zelfs de marketingafdeling daarop af te rekenen. Hopelijk zijn de meeste bedrijven deze experimenteer-fase inmiddels voorbij. Het is uiteraard geweldig dat marketingmanagers het belang van brandloyaliteit en ambassadeurschap onderkennen, maar zij dienen zich ook te realiseren dat NPS niets zegt over het daadwerkelijke gedrag en de daadwerkelijke impact. NPS is en blijft een intentieverklaring. In plaats van het meten van gevoel en intentie dienen bedrijven over te gaan op het meten van de zaken met een daadwerkelijke businessimpact, onder andere CES. En wat je metrics en je scores ook zijn, de weg naar het succes is altijd dezelfde geweest: het gaat er niet om hoeveel jij scoort, je moet meer scoren dan jouw concurrenten.

De visuals zijn gemaakt door Bruno Groen van Kittyhawk.